Поведінки менеджерів в конфліктних ситуаціях. Стратегії поведінки менеджера в конфліктних ситуаціях

Прийнято розрізняти два основних підходи до конфлікту. В рамках першого підходу конфлікт визначається як зіткнення інтересів, протиріччя, боротьба і протидія. Витоки цього підходу запропоновані соціологічною школою Т. Парсонса, одним із лейтмотивів якої є гармонізація організаційних структур. З позицій другого підходу (Г. Зіммель, Л. Кодер) конфлікт розглядається як процес розвитку взаємодії, який має низку неоціненних переваг з точки зору розвитку організації.

Для більшої наочності дамо кілька визначень конфлікту. Конфлікт - це зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів двох або більше людей.

Конфлікт - це така взаємодія між суб'єктами, яке характеризується їх протиборством на основі протилежно спрямованих мотивів (потреб, інтересів, цілей, ідеалів, переконань) або суджень (думок, поглядів, оцінок).

Конфлікт - це відсутність згоди між двома і більше сторонами, якими можуть бути як конкретні особи, групи, так і організації в цілому, причому це незгода між сторонами призводить до того, що свідома поведінка однієї зі сторін вступає в протиріччя з інтересами іншої сторони.

Крім некерованих конфліктів на організацію негативно впливають надмірні стреси. Керівник повинен навчитися нейтралізувати їх. Стрес (від англ. Stress - «напруга») - стан напруги, що виникає під впливом сильних впливів. Це неспецифічна реакція організму на пропоновані йому вимоги. Стрес - це пристосувальна реакція, опосередкована індивідуальними відмінностями і (або) психологічними процесами, Яка настає в результаті впливу навколишнього середовища, обставин або подій, що пред'являють надлишкові психологічні та (або) фізичні вимоги до людини.

Люди дуже різняться по стійкості до стресів. Найбільш уразливі найсильніші і найслабкіші. В реакції перших переважає гнів, в реакції останніх - страх, а обидві ці емоції руйнівні для здоров'я. Люди так званих проміжних типів краще озброєні для протистояння стресам. Їх реакції більш здорові, вони здатні дозувати стреси, приймаючи неминучі і ухиляючись від надлишкових.

Міжособистісні методи вирішення конфліктів були запропоновані К. У. Томасом і Р. Х. Кіллменом в 1972 р Вони виділили п'ять методів вирішення конфліктів, представлених у вигляді матриці, яка будується на основі двох змінних: інтерес до себе і інтерес до інших. Інтерес вимірюється як низький і високий. Рівень спрямованості на власні інтереси чи інтереси опонента залежить від трьох умов:

1) змісту предмета конфлікту;
2) цінності міжособистісних відносин;
3) індивідуально-психологічної особливості особистості.
1. Ухилення, відхід від конфлікту пов'язаний з відсутністю бажання кооперуватися з іншими або вирішувати самому проблему, щоб не потрапити в ситуацію, небезпечну розбіжностями. Ігнорування незгоди може викликати невдоволення іншого боку. При такому підході до конфлікту програють обидві сторони, тому він прийнятний як тимчасовий вихід із ситуації.
2. Примушування, вирішення конфлікту силою характеризується великою особистою залученістю в рішення конфлікту, але без урахування думок іншого боку. Цей стиль ефективний у ситуаціях, де керівник має велику владу над підлеглими, але він пригнічує ініціативу підлеглих, може викликати їх обурення, так як не враховує їх точку зору на ситуацію, що виникла. Це стиль типу «виграш - програш».
3. Згладжування. Метод заснований на прагненні кооперуватися з іншими, враховувати їх думки, але без внесення свого сильного інтересу. Цей метод допомагає реалізувати бажання інших, зберігає сприятливий клімат в колективі, підкреслює спільність інтересів і принижує їх відмінності. На жаль, іноді забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Це стиль типу «невиігриш - виграш».
4. Компроміс характеризується помірним урахуванням інтересів кожної зі сторін. Реалізація даного методу пов'язана з проведенням переговорів, в ході яких кожна зі сторін йде на поступки, знаходиться якийсь середній шлях взаємодії опонентів, більш-менш задовольняє обох. Однак виникає небезпека поступки з принципових питань, тоді компромісне рішення не дозволить конфліктну ситуацію ефективним способом. При компромісі немає взаємної задоволеності сторін, але немає і незадоволеності. Це стиль типу «невиігриш - непрограш».
5. Співпраця засноване на визнанні відмінності у поглядах опонентів і готовності ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти прийнятні для обох сторін методи вирішення проблеми. В даному випадку йде пошук найкращого варіанту вирішення конфліктної ситуації. При такому підході виграє кожна зі сторін.
5. Реструктуризація та реінжиніринг бізнес-процесів. Управління змінами

Більшість проектів управлінського консалтингу включають в себе блок робіт, пов'язаних з моделюванням процесів певної області (наприклад, бюджетного управління). При цьому існують проекти, повністю присвячені завданням вдосконалення бізнес-процесів. Найбільш поширеними з них є проекти реінжинірингу та реструктуризації.

Проект реінжинірингу націлений на істотне підвищення ефективності діяльності компанії шляхом кардинальної перебудови і оптимізації її бізнес-процесів. Реінжиніринг найбільш актуальний для компаній, що знаходяться на стадії активного зростання і ставлять перед собою амбітні стратегічні цілі, наприклад, придбання нових бізнесів, вихід на нові ринки, значуще оновлення виробничих активів. Коли стара модель управління не може гарантувати досягнення нових цілей, вона повинна бути кардинально переглянута.

Для компаній, яким притаманний стабільний цикл розвитку і сформована організаційна структура, на регулярній основі можна проводити процедуру реструктуризації. Проект реструктуризації спрямований на розвиток існуючої моделі процесів шляхом:

1. Вдосконалення їх структури
2. Оптимізації розподілу відповідальності
3. Оптимізації чисельності персоналу
4. Вдосконалення процедур планування і контролю

Управління змінами - це прикладна дисципліна, яка існує «на стику» психології, соціології, менеджменту та економічної теорії. Можна виділити кілька основних груп компонентів, які «становлять» успішне управління організаційними змінами: необхідні інструменти і процеси; управлінські та лідерські компетенції на всіх рівнях керівництва; потенціал адаптивності організації щодо зовнішніх чинників впливу. При цьому управління змінами має на увазі роботи в двох основних напрямках:

Технічна сторона - цілі і межі змін, сторони, які відповідають за реалізацію, підтримку, фінансування проекту змін, і т. Д .;

Робота з людьми - це заходи, спрямовані на те, щоб співробітники зрозуміли і прийняли необхідність змін, і щоб пробудити в них бажання підтримувати ці зміни.

Важливо відзначити, що існує чимало статистичних досліджень, які підтверджують існування кореляції між наявністю в організації управління змінами і її бізнес-результативністю. Розглянемо конкретні переваги, які організація може отримати від ефективного управління змінами:

1. Формування єдиного організаційного підходу до змін - налагодження необхідних процесів, застосування відповідних інструментів, створення єдиного контексту, системи цілей, бачення.
2. Пом'якшення опору змінам і, як наслідок, уникнути таких факторів, як падіння продуктивності, конфлікти між керівництвом і співробітниками, професійне вигорання співробітників, саботаж змін, ухилення від роботи, висока плинність кадрів і так далі.
3. Послідовність і стійкість змін, прискорене навчання, можливість постійно вдосконалювати процеси впровадження змін і розвивати стратегію організаційного розвитку.
6. Місія, цілі та функції управління організацією

Місія розглядається як сформульоване твердження щодо того, для чого або з якої причини існує організація, т. Е. Місія розуміється як твердження, що розкриває сенс існування організації, в якому проявляється відмінність даної організації від їй подібних.

Головна вихідна база для формування цілей організації - маркетинг і нововведення. Саме в цих галузях знаходяться ті цінності організації, за які готовий платити споживач. Якщо організація не в змозі на хорошому рівні сьогодні і завтра задовольнити запити споживачів, то у неї не буде і прибутку. В інших областях діяльності (виробництві, кадрах і ін.) Цілі представляють цінність тільки в тій мірі, в якій вони покращують можливості організації задовольняти запити споживачів і здійснювати нововведення (інновації).

Можна виділити шість типів цілей:

1. Досягнення визначених значень показника ринкової частки.
2. Інноваційні цілі. Без розробки нових продуктів і надання нових послуг організація дуже швидко може бути вибита конкурентами з боротьби. Прикладом цілі даного типу може бути: 50% обсягу продажів має бути забезпечено за рахунок продукції і послуг, впроваджених за останні п'ять років.
3. Ресурсні цілі характеризують прагнення організації залучати найбільш цінні ресурси: кваліфікованих співробітників, капітал, сучасне обладнання. Ці цілі мають маркетинговий характер. Так, організації конкурують по залученню найбільш здібних випускників вузів, роздрібні торговці - за краще місце розташування торгових точок. В результаті досягнення таких результатів створює передумови для виконання інших завдань.
4. Цілі підвищення ефективності діяльності. Коли персонал, капітал і виробничо-технічний потенціал не використовуються досить ефективно, тоді і потреби споживачів будуть задовольнятися недостатньо, або це буде досягнуто за рахунок надмірних витрат ресурсів.
5. Соціальні цілі спрямовані на зниження негативного впливу на природне середовище, на надання допомоги суспільству в рішенні проблем зайнятості, в області освіти і т. П.
6. Цілі одержання певного прибутку можуть бути встановлені тільки після формулювання попередніх целей.Прібиль - це те, що може допомогти залучити капітал і стимулювати бажання власників розділити ризик. Прибуток тому краще розглядати скоріше як обмежувальну мету. Мінімальна прибутковість необхідна для виживання і розвитку бізнесу.

Процес управління організацією складається з чотирьох взаємопов'язаних функцій: планування, організації, мотивації і контролю. Кожна функція менеджменту являє собою сферу дії визначеного процесу управління, а система управління конкретним об'єктом чи видом діяльності - це сукупність функцій, зв'язаних єдиним управлінським циклом.

Планування - як функція управління передбачає рішення про те, якими мають бути цілі організації і що необхідно робити для досягнення цих цілей. За допомогою планування керівництво прагне встановити основні напрямки дій, які забезпечать єдність мети для всіх членів організації. Планування в організації не являє собою окремої одноразової події в силу двох істотних причин.

Організація як функція менеджменту являє собою координацію завдань і стосунків між людьми, а також процес створення структури підприємства. Існує багато елементів, які необхідно структурувати, щоб організація могла виконувати свої плани і тим самим досягати своєї мети. Одним з цих елементів є робота. Виконання її покладається на різні структурні підрозділи (Наприклад, відділ кадрів). По-друге, оскільки роботу виконують люди, функції організації визначає, хто саме повинен виконувати кожне конкретне завдання включаючи і роботу з управління. Керівник підбирає людей для конкретної роботи, делегуючи окремим людям завдання і повноваження або права використовувати ресурси організації. Ці суб'єкти делегування приймають на себе відповідальність за успішне виконання своїх обов'язків.

Мотивація персоналу. Керівник завжди повинен пам'ятати, що навіть прекрасно складені плани і найдосконаліша структура організації не мають ніякого сенсу, якщо фактичне виконання роботи не відповідає цілям організації. Завдання функції мотивації полягає саме в тому, щоб члени організації виконували роботу відповідно до делегованих їм обов'язками, відповідальністю і погодившись з місією, цілями і планами.

Контроль. Непередбачені обставини можуть змусити організацію відхилитися від основного курсу, наміченого керівництвом спочатку. І якщо керівництво виявиться нездатним знайти і виправити ці відхилення від початкових планів, перш ніж організації буде завдано серйозної шкоди, досягнення цілей, можливо навіть саме виживання, буде поставлено під загрозу. Контроль - це процес забезпечення того, щоб організація дійсно досягає своїх цілей.

контрольна робота

2. Опишіть основні стратегії поведінки менеджера в конфліктних ситуаціях

Використовуються п'ять способів вирішення конфліктів.

ь Ухилення - це, по суті, відхід від конфлікту. Дана форма поведінки вибирається тоді, коли індивід не хоче відстоювати свої права, співробітничати для вироблення рішення, утримується від висловлення своєї позиції, ухиляється від суперечки. Цей стиль передбачає тенденцію відходу від відповідальності за рішення. Такий спосіб може бути доречний, якщо предмет розбіжностей не представляє для людини великої цінності, якщо ситуація може вирішитися сама, або відсутні умови для продуктивного розв'язання конфлікту, але через деякий час вони з'являться. В інших же випадках, на мою думку, даний стиль поведінки може привести до посилення конфронтації.

ь Згладжування - відмова від власних інтересів. Причиною такої поведінки може бути прагнення завоювати прихильність партнера на майбутнє. Такого роду згода може бути частковим і зовнішнім. Раціонально так поступати, коли предмет розбіжностей має для людини меншу цінність, ніж взаємини. Така поведінка часто не має нічого спільного з вирішенням проблеми-джерела конфлікту. Навпаки, проблеми, як і емоції, заганяються вглиб і в такому вигляді накопичуються, і стають джерелом конфлікту в майбутньому, до того ж навіть більш руйнівного. Для ефективного керівництва підлеглими дана стратегія не повинна бути домінуючою.

ь Примус - спосіб ліквідації конфлікту шляхом застосування влади. Конфліктує сторона в цьому випадку пригнічується силою влади. Нерідко примус супроводжується агресивною поведінкою, ігноруванням думки інших, обуренням протилежного боку. Це несприятливий і малопродуктивний результат конфлікту. У колективі при використанні такого, способу керівництвом пригнічує ініціативу підлеглих і може привести до повторних спалахів через погіршення взаємин. Ефективний в ситуації, що загрожує існуванню організації або перешкоджає досягненню нею своїх цілей.

ь Компроміс - прийняття до певної міри точки зору іншої сторони. Пошук прийнятного рішення здійснюється за рахунок взаємних поступок. Перевага такого результату - взаємна врівноваженість прав і обов'язків і легалізація претензій. Компроміс знімає напруженість. У деяких випадках погане рішення краще, ніж відсутність рішення. Здатність до компромісу в управлінських ситуаціях цінується високо, тому що зменшує недоброзичливість і дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт, але через якийсь час можуть проявитися і дисфункціональні наслідки компромісного рішення, наприклад, незадоволеність "половинчастими рішеннями". Крім того, конфлікт в декілька зміненій формі може виникнути знову, так як породив його проблема була вирішена не до кінця.

ь Рішення проблеми - шлях вирішення конфлікту, що передбачає готовність конфліктуючих сторін визнати наявність різних точок зору на проблему, ознайомити з ними та знайти шляхи вирішення, влаштовують обидві сторони. даний шлях вирішення конфлікту прийнято вважати оптимальним. Він не передбачає досягнення чиїхось цілей за рахунок інших і спрямований на те, щоб знайти способи вирішення проблеми, що влаштовують обидві сторони.

Також хотілося б згадати про систему Томаса - Килменна в якій крім розглянутих способів вирішення конфлікту існує ще один - це конкуренція. Конкуренція - змагальне взаємодія, що не ориентируемое на обов'язковий шкоду іншій стороні.

Свою графічну модель стилів поведінки він зобразив в наступною схемою, яка отримала назву сітка Томаса - Килменна.

Таким чином, конфлікт долається різними засобами, і успіх його дозволу залежить від характеру протиборства, ступеня його затягнутості, стратегії і тактики конфліктуючих сторін.

Так які ж дії треба розпочинати керівник, якщо конфлікт в організації очевидний? Перш за все, розкрити цей конфлікт. Правильно оцінити ситуацію. Відрізнити зовнішній привід від справжньої причини зіткнення. Причина може бути не усвідомленої самими конфліктуючими або свідомо ховатися ними, але вона, як в дзеркалі, відбивається в тих засобах і діях, які кожен застосовує для досягнення своєї мети. Необхідно розуміти, наскільки суперечливі інтереси сторін. Наприклад, при всьому бажанні неможливо працювати на одному комп'ютері одночасно двом підрозділам. Це жорсткий конфлікт, де питання вирішується "або - або". Щоб нейтралізувати незадоволення обійденого, треба дати йому можливість виграти в іншому. Найчастіше інтереси більш сумісні, і можна шляхом "переговорів" знайти варіант, частково задовольняє обидві сторони без переможців і переможених.

Типи конфліктних особистостей 1. Поняття конфлікту Узагальнюючи різноманіття визначень конфлікту, що зустрічаються в літературі, можна запропонувати таке його визначення ...

Аналіз типів конфліктів і методів їх вирішення в менеджменті

Наведений нижче перелік правил дає орієнтири для лінії поведінки, яка протидіє виникненню серйозних конфліктів. Основні правила: Визнавати один одного. Слухати, не перебиваючи. Демонструвати розуміння ролі іншого ...

Інноваційна стратегія фірми на прикладі ТОВ "Майстер Гамбс"

Вироблення інноваційної стратегії розвитку фірми здійснюється на основі отриманих прогнозів розвитку ринків, які зайняті випуском даного виду продукції, оцінки потенційних ризиків ...

Конфлікти в організації

Коли ви перебуваєте в конфліктній ситуації, для більш ефективного вирішення проблеми необхідно вибрати певний стиль поведінки, враховуючи при цьому ваш власний стиль, стиль інших залучених в конфлікт людей ...

Загальні принципи управління виробництвом на підприємстві

У торговому залі продавці при необхідності консультують покупців, допомагають при виборі того чи іншого товару. Якщо покупець звертається до співробітника магазину, той повинен відповісти по можливості на всі його питання, допомогти у виборі товару ...

Ухвалення управлінського рішення на прикладі ТОВ "Бар'єр" м Сарапул

Найважливішим вимогою до менеджера будь-якого рівня є вміння керувати людьми. Що значить управляти людьми? Щоб бути хорошим менеджером вам треба бути психологом. Бути психологом - значить знати, розуміти людей і відповідати їм взаємністю ...

Проблеми міжособистісних відносин у трудовому колективі і завдання менеджерів з управління групою

Стратегії виживання фірми в кризової ситуації

У кризовій ситуації підприємство може вибрати різні стратегії. Стратегії відкачування капіталу і ліквідації. У деяких випадках зміни у зовнішньому середовищі або внутрішні зміни можуть призводити до того ...

Типові моделі поведінки менеджера

Основні стереотипи поведінки менеджерів і відповідно ...

Управління діловою кар'єрою менеджера на прикладі підприємства ТОВ "Радіо 1"

В даний час менеджмент набуває найбільш широке поширення. Менеджмент передбачає сукупність принципів, методів, засобів і форм управління підприємствами, організаціями і т.д. Менеджмент поєднує в собі мистецтво ...

управління конфліктами

Для того щоб визначити, наскільки співробітники готові до співпраці в конфліктній ситуації, проведемо тест «Методика діагностики самооцінки мотивації схвалення» - «Шкала брехні» за методом Д. Марлоу і Д.Крауна (Додаток 2) ...

Управління поведінкою в конфліктних ситуаціях

Існує кілька ефективних способів управління конфліктними ситуаціями. Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. Не слід вважати причиною конфліктів просту відмінність характерів, хоча, звичайно ...

Управління ланцюгами поставок

Перешкоди в ланцюга поставок: ь недостатня розвиненість логістики в управлінні ланцюгами поставок; ь невеликий досвід роботи вітчизняних логістичних операторів; ь недостатня оснащеність організацій інформаційними ...

Управління конфліктами на підприємстві

Люди поводяться в конфліктних ситуаціях по-різному. Для визначення, як буде діяти співробітник в ситуації конфлікту, його слід протестувати. Тому було вирішено провести дослідження соціально-психологічного клімату в колективі ...

Введення ... 3

Актуальність дослідження. Конфлікти - одне з найважливіших явищ сучасної соціальної і політичної життя. Всім добре відомо, що життя людини в суспільстві складна і сповнена протиріч, які часто призводять до зіткнення інтересів як окремих людей, так великих і малих соціальних груп.

Конфлікт (від лат. «Confluctus») означає зіткнення сторін, думок, сил.

У підприємницької діяльності дозвіл конфліктів, тобто дозвіл зіткнення протилежних інтересів, поглядів і прагнень, має велике значення. Серйозні розбіжності між бізнесменами, що виникає іноді гостра суперечка, що приводить до боротьби, - все це може викликати небажані явища у підприємницькій діяльності.

Протиборство і протиріччя між діючими в бізнесі силами, особливо на його ранній стадії, обумовлені характером діяльності і обставинами, які супроводжують цю діяльність, сферами впливу і протиставленням опозиційних сил.

Однак керівнику або менеджеру доводиться вирішувати конфлікти не тільки в діловій формі, але і в особистісно-емоційній сфері. При їх вирішенні застосовуються і інші методи, оскільки в них, як правило, важко виділити об'єкт розбіжностей, відсутня зіткнення інтересів. Як же поводитися менеджеру з «конфліктної особистістю»? Існує єдиний засіб - «підібрати ключик». Для цього менеджеру необхідно спробувати побачити в ньому одного і кращі риси (якості) його особистості, оскільки вже не можна змінити ні систему його поглядів і цінностей, ні його психологічні особливості і особливості нервової системи. Якщо ж не змогли «підібрати до нього ключ», то залишається одне єдине засіб - перевести таку людину в розряд стихійного дії.

У конфліктній ситуації або в спілкуванні з важким людиною слід використовувати такий підхід, який більшою мірою відповідав би конкретним обставинам і при якому менеджер міг би відчувати себе найбільш комфортно. Найкращим порадником у виборі оптимально підходу вирішення конфлікту є життєвий досвід і бажання не ускладнювати ситуацію і не доводити людину до стресу. Можна, наприклад, домогтися компромісу, пристосуватися до потреб іншої людини (особливо партнера чи близької людини); наполегливо домагатися здійснення своїх справжніх інтересів в іншому аспекті; ухилитися від обговорення конфліктного питання, якщо він не дуже важливий для вас; використовувати стиль співробітництва для задоволення найбільш важливих інтересів обох сторін. Тому найкращим способом вирішення конфліктної ситуації є свідомий вибір оптимальної стратегії поведінки, а також створення взаємної довіри і співпраці. Цьому може сприяти вияв довіри до підлеглого шляхом готовності відкрити прагнення до згоди і взаєморозуміння, небажання використовувати слабкі і вразливі місця підлеглого.

Мета дослідження: розглянути особливості поведінки менеджера з підлеглими в конфліктній ситуації і управління конфліктами.

Об'єкт дослідження: управлінська діяльність.

Предмет дослідження: стратегії і стилі конфліктної взаємодії.

Завдання дослідження:

Вивчити різні підходи щодо стратегії конфліктної взаємодії;

Вивчити стилі поведінки менеджера в конфліктній ситуації між підлеглими;

Проаналізувати взаємини в групі для плідної роботи.

Методи дослідження: вивчення і аналіз наукової літератури з проблеми стратегії і стилі конфліктної взаємодії.

Практична значимість цієї роботи обумовлена \u200b\u200bтим, що її матеріали можуть бути використані менеджерами різних підприємств при вирішенні і управлінні конфліктних ситуацій між підлеглими.

Структура дослідження: робота складається зі вступу, двох розділів, висновків та списку використаних джерел.
...

Глава 1. Теоретичні аспекти вивчення конфліктної взаємодії ... 6

1.1. Способи вирішення конфліктів ... 6

Глава 2. Управління конфліктами ... 8

2.1. Причини конфліктів і управління конфліктами ... 8

2.2. Структурні методи і міжособистісні стилі вирішення конфліктів ... 12

Висновок ... 18

На основі аналізу наукової літератури було виявлено, що дослідники мають різні точки зору з приводу управління конфліктними ситуаціями, стратегії і стилями конфліктної взаємодії, і способів вирішення конфліктів. Було висунуто, що для вирішення конфлікту важливо мати в своєму розпорядженні різні підходи, уміти гнучко користуватися ними, виходити за межі звичних схем і чуйно реагувати на можливості і поступати і мислити по - новому. У той же час можна використати конфлікт як джерело життєвого досвіду, самовиховання і самонавчання.

Доведено, що кожен менеджер повинен мати вміння ефективно залагоджувати суперечки і розбіжності, щоб тканина суспільного життя не рвалася з кожним конфліктом, а, навпаки, міцніла внаслідок зростання уміння знаходити і розвивати спільні інтереси. До основних стилів поведінки менеджера до конфліктної ситуації між підлеглими можна віднести: визначення у сторін прагнення позитивно вирішити конфліктну ситуацію; підтримка і збереження в рівновазі силових відносин, що склалися в даній ситуації; вирішення проблеми, можливо тільки після ретельного дослідження конкретних скарг і думок обох сторін; забезпечення умов, що сприяють розвитку відкритості; забезпечення надійної комунікації.

Конфлікти можуть, також, перетворені в прекрасний навчальний матеріал, Якщо в подальшому менеджер знайде час на те, щоб згадати, що призвело до конфлікту і що відбувалося в конфліктній ситуації. Тоді можна буде дізнатися більше про самого себе, про залучених в конфлікт людей або про навколишні обставини, що сприяли виникненню конфлікту. Це знання допоможе прийняти правильне рішення в майбутньому і уникнути конфлікту.

В результаті було виявлено, що для плідної роботи в групі необхідна співпраця, а не змагання між членами групи. Менеджеру досить важливо враховувати особистісні властивості людини, які завжди виявляються більш яскраво в незвичній, нестандартній ситуації, що, природно, впливає на міжособистісні відносини.
...

Бібліографія ... 20

1. Албастова Л. Н. Технології ефективного менеджменту, 2001.
2. Анцінова Д, Я., Шапілов А. І. Конфліктологія, 2003.
3. Анцупов А-я., Шипілов д "І. Конфліктологія. Підручник. Юніті, 2002.
4. Бородкін Ф.М., Коряк П.М. Увага: Конфлікт.- Новосибірськ, 2000.
5. Буланже М. Розвиток персоналу на підприємстві, 2001..
6. Веснін В. Р. Основи менеджменту - Москва 2000.
7. Войкунский Д, Я кажу, ми говоримо: Нариси про людському спілкуванні. - М: Прогрес, 2003.
8. Герасимов Б. М., Чумак В. Г., Яковлєва Н. Г. Менеджмент персоналу - Ростов - На - Дону, 2004.
9. Кармін А.С. Конфліктологія. Підручник. - Питер, 2002.
10. Н.І. Леонов. Конфлікти і конфліктну поведінку. Методи вивчення: Навчальний посібник
-2005 рік

Price: 10 points

Будь-який керівник зацікавлений в тому, щоб конфлікт, що виник в його організації або підрозділі, якнайшвидше був пригнічений, так як його наслідки можуть принести чималий моральної чи матеріальної шкоди. Тому він повинен здійснювати для цього всі можливі дії. Перш за все, необхідно визнати наявність конфлікту, прийнявши ситуацію такою, яка вона є, і постаратися показати опонентам, що конфлікт - звичайне життєве явище, хоча і не завжди бажане, і його можна і треба долати, або, по крайней мере, шукати шляхи до цього. Цей процес може відбуватися як без його безпосередньої участі силами самих сторін, так і при активному втручанні та управлінні.

Конфликтологами розроблені і тривають розроблятися способи запобігання, профілактики конфліктів і методи їх «безболісного» дозволу. В ідеалі вважається, що менеджер повинен не усувати конфлікт, а керувати ним і ефективно його використовувати.

Конфлікт може бути дозволений в результаті трьох типів дій: односторонніх, Здійснюваних кожним з учасників на свій страх і ризик; взаємно узгоджених, Результатом чого є компроміс; спільних, або інтеграційних. В їх основі може бути збіг думок учасників, перевага одного з них або втручання третьої сили.

В результаті формуються три моделі поведінки учасників. Одна з них - деструктивна; інша - конформная, Пов'язана з односторонніми або взаємними поступками і третя - конструктивна, Що припускає спільний пошук рішення, вигідний для всіх сторін.

Перший крок в управлінні конфліктом полягає в розумінні його джерел. Менеджеру слід з'ясувати: це простий суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до системи цінностей людей, чи це конфлікт, що виник внаслідок взаємної нетерпимості, психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту він повинен мінімізувати кількість учасників. Встановлено, що чим менше осіб бере участь в конфлікті, тим менше зусиль потрібно для його дозволу.

У процесі аналізу конфлікту, якщо керівник не в змозі сам розібратися в природі і джерелі вирішуваної проблеми, то він може для цього залучити компетентних осіб. Думка експертів часто буває більш переконливим, ніж думка безпосереднього керівника. Це пов'язано з тим, що кожна з конфліктуючих сторін може підозрювати, що менеджер-арбітр в певних умовах і з суб'єктивних причин може прийняти сторону його опонента. У цьому випадку конфлікт не «загасає», а посилюється, так як «скривдженої» стороні необхідно боротися вже проти менеджера.

Існує три точки зору на конфлікт:

1) менеджер вважає, що конфлікт не потрібен і завдає тільки шкоду організації. Оскільки конфлікт - це завжди погано, справа менеджера - усунути його будь-яким способом;

2) конфлікт небажаний, але поширений побічний продукт організації. У цьому випадку вважається, що менеджер повинен усунути конфлікт, де б він не виникав;

3) конфлікт не тільки неминучий, але і необхідний і потенційно корисний. Наприклад, це може бути трудовий спір, в результаті якого народжується істина. Як би не росла і управлялася організація, конфлікти будуть виникати завжди, і це цілком нормальне явище.

Залежно від точки зору на конфлікт, якої дотримується менеджер, і буде залежати процедура його подолання. У зв'язку з цим виділяють дві великі групи способів управління конфліктом: педагогічні та адміністративні.

Особливу складність для менеджера представляє знаходження способів вирішення міжособистісних конфліктів. У цьому сенсі існує кілька можливих стратегій поведінки і відповідних варіантів дій менеджера, спрямованих на ліквідацію конфлікту.

Поведінка менеджера в умовах конфлікту має два незалежних вимірювання:

1) напористість, наполегливість - характеризують поведінку особистості, спрямовану на реалізацію власних інтересів, досягнення власних, часто меркантильних цілей;

2) кооперативность - характеризує поведінку, спрямовану на врахування інтересів інших осіб для того, щоб піти назустріч задоволенню його потреб.

Кінець роботи -

Ця тема належить розділу:

Природа соціально-економічного конфлікту

Введення .. природа соціально економічного конфлікту поняття соціально економічного конфлікту наслідки конфлікту його практичне використання ..

Якщо Вам потрібно додатковий матеріал на цю тему, або Ви не знайшли те, що шукали, рекомендуємо скористатися пошуком по нашій базі робіт:

Що будемо робити з отриманим матеріалом:

Якщо цей матеріал виявився корисним ля Вас, Ви можете зберегти його на свою сторінку в соціальних мережах:

Всі теми даного розділу:

поняття конфлікту
Конфлікт -столкновеніе суперечливих або несумісних сил. Більш повне визначення - протиріччя, що виникає між людьми, колективами в процесі їх спільної трудової д

Наслідки конфлікту. Його практичне використання
Сучасна точка зору на конфлікти полягає в тому, що багато хто з них не тільки допустимі, але і бажані. Слід мати на увазі, що конфлікт разом з проблемами може приносити і

причини конфліктів
Причини конфлікту не завжди піддаються логічному поясненню, так як можуть включати ірраціональну складову, а зовнішні прояви часто не дають уявлення про їх істинному хар

Елементи конфліктної ситуації
Елементами конфліктної ситуації є насамперед її учасники. Це можуть бути протистоять один одному сторони, або опоненти, кожен з яких має визна

Фази розвитку конфлікту
Конфлікт можна розглядати у вузькому і широкому сенсах. У вузькому - безпосереднє зіткнення сторін, в широкому - процес, що складається з декількох етапів, в рамках якого зіткнемося

Способи вирішення міжособистісних конфліктів
Поєднання цих параметрів при різного ступеня їх вираженості визначає п'ять основних способів вирішення міжособистісних конфліктів. 1. Ухилення, і

Стадії виробничих конфліктів
Як і звичайний конфлікт, виробничий проходить в своєму розвитку кілька стадій. На стадії зародження він ще зовні прихований, розвивається на психологічному рівні, але його з

Чотири групи осіб, які беруть участь у виробничому конфлікті
Для багатьох людей участь в конфліктах може бути обумовлено не якихось особистих незадоволенням, а почуттям солідарності. Одні учасники конфлікту, переслідуючи свої цілі, стають

Форми виробничих конфліктів
Виробничі конфлікти можуть здійснюватися в основних формах: кліка, страйк, саботаж, інтрига. Кліка - група співробітників, що протиставляють себе официаль

Розшифровка номенклатури продукції, що випускається
Цех деревоизделий і тари Елементи бортів і підлоги для всіх модифікацій автомобілів з дерев'яною платформою; дерев'яні деталі термокузовов; деталі з фанери і ДВП для авт

Конфлікти на підприємствах Росії
Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп. Навіть у найкращих організаціях між ними можуть виникати конфлікти, які називаються міжгруповими

1. «Практичний менеджмент» посібник з кадрової роботи 2. В.Р. Веснін, М .: ЮРИСТ, 1998. 3. «Менеджмент» В.Є. Гребцова, Ростов-на-Дону: ФЕНІКС, 2000. 4. «Ос

Тема 6 Конфліктність в менеджменті

Причини і види конфліктів

Конфлікти на підприємстві виникають досить часто, і менеджерам доводиться приймати такі рішення, які дозволили б обмежити негативний вплив конфліктів і максимально використовувати їх позитивні сторони.

Ступінь ефективності управління конфліктом впливає на наслідки, які стануть дисфункціональними або функціональними і вплинуть в свою чергу на можливість майбутніх конфліктів - усунуть або створять причини конфліктів.

Функціональні наслідки конфлікту (наслідки, що призводять до досягнення цілей):

Є прийнятний для всіх сторін шлях вирішення проблеми, який дозволяє долучити до цього процесу широке коло людей і усунути труднощі в здійсненні рішень;

Поліпшується якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї ведуть до кращого розуміння ситуації;

Симптоми відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки;

Реальна опрацювання проблеми у виконанні ще до початку виконання рішення.

Дисфункціональні наслідки конфлікту (умови, які заважають досягненню цілей):

Незадоволеність, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;

Обмежена ступінь співпраці в майбутньому;

Особлива відданість своїй групі і непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;

Подання про іншу сторону як про «ворога», посилення ворожості між сторонами;

Подання про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої, як негативних;

Обмеження взаємодії і спілкування між сторонами;

Надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.

Можна виділити п'ять рівнів конфліктів в організації:

Усередині особистості (пов'язані з протиріччями між «хочу», «можу» і «треба» в людині),

Між особистостями (на професійно-виробничої, соціальної та емоційної грунті),

Усередині групи,

Між групами,

Усередині організації.

Ці рівні тісно пов'язані між собою. Так, внутрішньоособистісний конфлікт може змусити індивіда відчувати себе агресивно по відношенню до інших і викликати тим самим особистісний конфлікт.

Джерелами конфлікту можуть бути:

Дефіцит ресурсів,

Неоднаковий внесок у справу,

Нездійснені очікування,

Неефективність управління,

недостатня самостійність і т.д.

Особливості конфліктних ситуацій

Хоча конфліктні ситуації поділяються на виробничі і побутові, соціальні та політичні, тактика поведінки в конфлікті одна і та ж.

Особливо важливо знайти свій шлях управління конфліктними відносинами.

Конфлікт виникає, якщо при досягненні мети існує конкуренція, стикаються інтереси різних людей або соціальних груп.

Конфлікт - це протиборство для одноосібного володіння рішенням загальної для багатьох завдання, і кожен учасник цієї боротьби переконаний у своєму праві монопольного володіння. Якщо досягнення заповітної мети блоковано, то людина або група відчувають почуття незадоволеності, образи, що знаходить вихід в агресії або образливому «відхід у себе».

Особливо вразливі в конфліктних ситуаціях люди творчого складу розуму, виховані і емоційні. Але саме вони зазвичай бувають найціннішим, незамінним надбанням для компанії. характерна для творчих людей незалежність розуму, певний скептицизм по відношенню до думки більшості можуть налаштувати колектив проти них.

Діяльність і поведінка людей в конфліктній ситуації відрізняються досить суттєво від поведінки в нормальних умовах.

Для рішень, що приймаються в конфліктній ситуації, характерні:

Дефіцит часу;

Остаточність рішень, оскільки подальше уточнення часто буває неможливо;

Перевірка рішень критично налаштованим і зацікавленим опонентом;

Необхідність прийняття рішень на основі неповної, часом свідомо перекрученої інформації.

Конфліктуючі опоненти зазвичай знаходяться в стані високої психічної напруженості. У процесі конфлікту кожен з опонентів прагне передбачити дії іншого, щоб заздалегідь підготувати контрзаходи. При цьому в силу обмеженості інформації або її недостовірності опонент починає приписувати іншій стороні неіснуючі якості і наміри.

У конфліктах зростає і агресивність учасників. В основному це агресія, спрямована на інших (приблизно 75% випадків).

Методи управління конфліктами

Забезпечення гармонійного функціонування організації є дуже важливим. Якщо знайти хорошу формулу управління, то організація буде діяти як добре налагоджений механізм. В рамках цього підходу і розроблялися структурні методи управління конфліктами. Серед них:

Чітке формулювання вимог. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональні конфлікти, є роз'яснення вимог до результатів роботи кожного конкретного працівника і підрозділу в цілому; наявність чітко і однозначно сформульованих прав і обов'язків;

Використання координуючих механізмів. Суворе дотримання принципу єдиноначальності полегшує управління великими групами і перешкоджає виникненню «конфліктних ситуацій», так як підлеглий знає, чиї розпорядження він зобов'язаний виконувати. Якщо у працівників є розбіжності по якомусь виробничому питання, вони зазвичай звертаються до свого менеджера. У деяких організаціях створюються спеціальні інтеграційні служби, завданням яких служить ув'язка цілей різних підрозділів. Однак така служба найбільш схильна до конфліктів;

Встановлення єдиних цілей, формування загальних цінностей. Цьому сприяє інформованість всіх працівників про політику, стратегії та перспективи організації, а також їх обізнаність про стан справ в різних підрозділах і в фірмі в цілому;

Система заохочення. Встановлення таких критеріїв оцінки ефективності роботи, які виключають зіткнення інтересів різних підрозділів і працівників.

Управління конфліктною протистоянням включає і міжособистісні способи подолання конфліктів. Учасники конфлікту виявляються перед необхідністю вибору принципових можливостей своїх дій в обставинах, що склалися:

Шлях «боротьби», спрямований на те, щоб всіма доступними засобами домогтися бажаного,

Відхід від конфлікту,

Проведення переговорів з метою знайти прийнятне рішення виниклої проблеми.

Кожна з цих можливостей передбачає відповідні стратегії поведінки учасників конфлікту.

Поведінка менеджера в конфліктній ситуації

Зазвичай виділяють наступні основні варіанти поведінки менеджерів в конфліктних ситуаціях:

1. Наполегливість (примус). Той, хто дотримується даного варіанту, намагається змусити інших прийняти свою точку зору (його не цікавлять думки та інтереси інших). Він або ігнорує цінність своїх відносин з персоналом, або просто не замислюється над наслідками. Подібний стиль пов'язаний з агресивною поведінкою. Для впливу на інших людей тут використовується влада, заснована на примусі. Даний стиль може бути ефективним, якщо він використовується менеджером в ситуації, що загрожує існуванню організації. Недоліками такого варіанту є придушення ініціативи підлеглих і можливість повторних конфліктів через погіршення взаємин.

2. Догляд (ухилення). Менеджер, що дотримується цього варіанту поведінки, прагне відійти від конфлікту. Це доречно, якщо предмет розбіжностей не представляє для організації великої цінності, якщо ситуація здатна вирішитися сама собою, якщо зараз немає умов для «продуктивного розв'язання» конфлікту, але через деякий час вони можуть з'явитися.

3. Пристосування (поступливість). Передбачає відмову менеджера від власних інтересів, готовність принести їх в жертву іншій стороні, піти їй назустріч. Цей варіант визнається раціональним, коли предмет розбіжностей має для організації меншу цінність, ніж взаємини з протилежною стороною, коли при тактичному програші гарантований «стратегічний виграш». Якщо дана поведінка стане для менеджера домінуючим, то він, швидше за все, не зможе ефективно керувати підлеглими.

4. Компроміс. Даний стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але до певної міри. Пошук же прийнятного рішення здійснюється за рахунок взаємних поступок. Здатність до компромісу в управлінських рішеннях цінується високо, тому що зменшує недоброзичливість, дозволяє відносно швидко подолати конфлікт.

Але через деякий час можуть з'явитися і дисфункціональні наслідки, в тому числі незадоволеність «половинчастими рішеннями». Конфлікт в зміненій формі може виникнути знову, так як породив його проблема була вирішена не до кінця.

5. Співпраця (вирішення проблеми). Зазначений стиль грунтується на переконаності учасників конфлікту в тому, що розбіжність у поглядах - неминучий результат того, що у людей є свої уявлення, що правильно, а що ні. Сторони визнають право один одного на власну думку і готові його прийняти, що дає їм можливість проаналізувати причини розбіжностей і спільно знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто спирається на співпрацю, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а шукає вирішення проблеми, яка влаштовує всіх: «Не ти проти мене, ми разом проти проблеми».

Відповідно до ситуації, враховуючи індивідуально-психологічні особливості учасників конфлікту, менеджер застосовує різні міжособистісні стилі вирішення конфліктів, однак стратегія співпраці повинна бути переважаючою при рішеннях, так як саме вона найчастіше робить конфлікт функціональним.

Велике значення у вирішенні конфліктних ситуацій має спілкування учасників, центральним моментом якого є переговори. Припускаючи провести бесіду зі своїм опонентом, керівник повинен попередньо, по можливості повно проаналізувати ситуацію, що склалася. Завдання керівника з вирішення конфлікту полягають у наступному:

Необхідно з'ясувати причину конфлікту;

Визначити цілі опонента;

Намітити сфери зближення точок зору з опонентом;

Уточнити поведінкові особливості опонента.

Проведене таким чином дослідження дає можливість скласти загальне уявлення про всі аспекти конфліктної ситуації. Для цього слід проаналізувати обстановку шляхом постановки наступних питань:

Причина конфлікту. Чи усвідомлюють конфліктуючі сторони причину конфлікту? Чи потрібна допомога для виходу з конфлікту? Де знаходиться причина конфлікту? Чи зверталися конфліктуючі за допомогою?

Мета конфліктуючих. У чому конкретно полягають цілі конфліктуючих? Чи всі однаково прагнуть до цих цілей? Наскільки ці цілі поєднуються з загальними цілями організації? Чи є загальна мета, яка могла б об'єднати зусилля конфліктуючих? Розбіжності сторін стосуються мети діяльності або засобів для її досягнення?

Сфери зближення. За якими проблемам конфліктуючі могли б виробити загальні погляди? Це, стосується проблем ділової та емоційної атмосфери.

Суб'єкти конфлікту. Хто є лідером? Як ставляться люди один до одного? Які особливості мовних і немовних чинників спілкування? Чи діють серед конфліктуючих загальноприйняті норми поведінки?

Попередній аналіз ситуації є необхідним компонентом ефективного проведення бесіди. Проводячи бесіду, керівник повинен зберегти контроль над ситуацією, т. Е. Направити хід розмови в потрібне русло, відповідно до сформульованої мети бесіди. Переговори повинні протікати динамічно. Аналіз ситуації, обдуманий вибір лінії поведінки, ефективно проведене обговорення ситуації з її учасниками - це способи перетворити зароджується конфлікт на інструмент ефективного вирішення проблеми, пошуку найкращого рішення і навіть в засіб поліпшення відносин людей.

Розглянемо поведінку людини в конфліктній ситуації з точки зору його відповідності психологічним стандартам. В основу даної моделі поведінки покладено ідеї Є. Мелібруда, В. Зигерта і Л. Ланг. Суть її полягає в наступному. Вважається, що конструктивне вирішення конфлікту залежить від наступних факторів:

Адекватності сприйняття конфлікту, тобто досить точної, не спотвореному особистими пристрастями оцінки вчинків, намірів як противника, так і своїх власних;

Відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що відбувається і шляхи виходу з конфліктної ситуації,

Створення атмосфери взаємної довіри і співробітництва.

Для керівника корисно знати, які риси характеру та особливості поведінки людини характерні для конфліктної особистості. До таких якостей можуть бути віднесені наступні:

Неадекватна самооцінка своїх можливостей і здібностей, яка може бути як завищеною, так і заниженою. І в тому, і в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці навколишніх;

Прагнення домінувати будь-що-будь там, де це можливо і неможливо;

Консерватизм мислення, поглядів, переконань, небажання подолати застарілі традиції;

Зайва принциповість і прямолінійність у висловлюваннях і судженнях, прагнення будь-що-будь сказати правду в очі;

Певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, дратівливість.

К.У. Томасом і Р.Х. Килменном розроблені основні найбільш прийнятні стратегії поведінки в конфліктній ситуації. Вони вказують, що існують п'ять основних стилів поведінки при конфлікті:

Уникнення, відхід від вирішення проблеми;

Пристосування, поступливість;

Конкуренція, суперництво;

компроміс;

Співробітництво;

Основу класифікації складають два незалежні параметри:

Ступінь реалізації власних інтересів, досягнення своїх цілей;

Рівень кооперативності, врахування інтересів іншої сторони.

Якщо уявити це в графічній формі, то отримаємо сітку, що дозволяє проаналізувати конкретний конфлікт і вибрати раціональну форму поведінки людини в ньому (див. Рис.2).

Рис.2. Форми поведінки в конфлікті

Розглянемо докладніше ці стилі поведінки.

1. Уникнення, відхід від вирішення проблеми. Зазвичай так діє суб'єкт при слабкій мотивації для участі в конфлікті; коли виграш йому видається не дуже привабливим або малореальним, або виграш вимагає занадто великих зусиль, а суб'єкт не бажає їх докладати і одночасно він не бачить сенсу піти на зустріч опоненту.

При таких обставинах суб'єкт робить вигляд, що проблеми не існує; він іде від конфлікту. Уникнення робить конфлікт одностороннім з подальшим його завершенням, або перериває його, повернувши суб'єктів до стану готовності до конфлікту.

2. Якщо суб'єкт йде на зустріч інтересам опонента за рахунок власних інтересів; що буває зазвичай при наявності якогось виправдання такої жертви, має місце форма поступливості, пристосування.

У такій ситуації суб'єкт або враховує особливу значимість проблеми для опонента при меншому її значенні для себе, або він робить так заради збереження відносин або розраховує придбати такою ціною розташування опонента, або він розуміє свою неправоту. Так само суб'єкт може обрати позицію поступливості і пристосування при бажанні зберегти сили для більш важливих баталій, то чи сподівається у такий спосіб виграти в громадській думці.

Так чи інакше, але в даному варіанті суб'єкт добровільно поступається перемогу опонента.

3. Конкуренція, суперництво. Дана форма поведінки в конфлікті проявляється, коли суб'єкт свої інтереси ставить на чільне місце, повністю ігноруючи інтереси партнера. При цьому суб'єкт розраховує на свою повну перемогу, проте ризикуючи при цьому зазнати поразки.

Для цього варіанту характерна максимальна мобілізація доступних засобів, висока емоційно-вольова напруга. Саме при таких діях зустрічається боротьба «не на життя, а на смерть» і тут же найчастіше спостерігається відступ від правил «чесної гри».

4. Компроміс. Таке рішення проблеми має місце, коли суб'єкт стримавши рівень своїх домагань, йде назустріч інтересам опонента, тим самим він знижує ризик програшу і отримує часткове, компромісне рішення проблеми. У даній ситуації доводиться діяти обачливо, обачно, проявляти терпіння, витримку, наполегливість і винахідливість у пошуках взаємоприйнятних варіантів.

У трьох останніх формах поведінки: пристосування, конкуренція і компроміс, сума виграшів дорівнює сумі програшів, тобто інтереси перемагає, цілком задовольняються за рахунок інтересів програє (або добровільно поступається).

5. Співпраця. В даному варіанті поведінки при гармонійному обліку взаємних інтересів для обох суб'єктів відкривається можливість для творчих, творчих процесів. Важливою умовою такої поведінки є наявність спільної мети, а так само довірливість, відкритість відносин, що ґрунтуються на бездоганній репутації партнерів. Нерідко шлях до співпраці лежить через компроміс.

2. Способи і методи поведінки в конфліктних ситуаціях

2.1 Характеристика рольових конфліктів

Певну складність створює виявлення і управління рольовим конфліктом, який виникає перш за все в тому випадку, коли особистість в організації отримує несумісні команди щодо відповідної поведінки.

"Роль - це те, що повинен робити індивід для того, щоб підтверджувати своє право на якесь певне положення в організації. Роль включає в себе відносини і цінності, а також характерні типи поведінки. В організаціях кожної посади відповідає певна діяльність, яка визначає собою роль цієї посади з точки зору організації. "

Організація розробляє функціональні обов'язки, які визначають діяльність людини, що займає цю посаду, і зв'язок цієї посади з іншими посадами в організації. Як формальні (адміністративні та оперативні), так і неформальні (за інтересами і на основі дружби) групи можуть не мати письмово встановлених правил, але все ж правила дотримуються членами групи. Таким чином, є встановлені статус ієрархій і відповідні ролі, які, будучи офіційними або неофіційними, є невід'ємною частиною організації.

Кожна людина виконує множинні ролі, тобто виконувані одночасно, так як індивід займає певне місце в різних організаціях і групах. У кожній ролі є обрис, тобто індивідуальні очікування певної поведінки від людини в будь-якої певної ролі, оскільки більшість груп мають власні очікування від ролі.

Для індивіда, що грає багато різні ролі, кожна з яких має складні обриси, характерна гранична складність індивідуальної поведінки. Численні ролі і обриси ролі представляють собою численні концепції. Важливість тієї чи іншої концепції визначається можливими труднощами тієї чи іншої специфічної ролі, особливо в організаційних обрисах. Це може часто призводити до суперечностей ролі індивіда.

Різні індивіди по-різному сприймають поведінку, пов'язану з роллю. В організаційній структурі точність сприйняття ролі може мати певний вплив на діяльність. Але в організації може бути три різних сприйняття однієї і тієї ж ролі, які можуть дуже сильно не збігатися і ще сильніше збільшувати можливість протиріччя ролі:

Сприйняття організацій - положення, яке займає індивід в організації, являє собою суму організаційно певних ролей особистості, що включає в себе службову інстанцію, пов'язану з займаним становищем, влада, функції та обов'язки цього положення, але всі ці ролі, як це визначається організацією, відносяться до положенню, а не до будь-якої особистості;

Сприйняття групи - сприйняття ролі розвивається, що пов'язує індивідів з різними як формальними, так і неформальними групами, до яких вони належать, але з плином часу очікування змінюються і можуть збігатися або не збігатися з сприйняттям ролі організацією;

Сприйняття індивіда - будь-який індивід, який займає певне положення в організації або групі, чітко сприймає свою роль, на його сприйняття впливають його минуле і соціальна приналежність, так як вони впливають на основні цінності і відносини, з якими індивід приходить в організацію, і на сприйняття своєї ролі. В результаті наявності численних ролей і обриси ролей індивід може зіткнутися зі складною ситуацією, коли його діяльність в одній ролі заважає діяльності в інших ролях. Як член групи індивід відчуває сильний тиск відмовитися від свого "я" і зобов'язань перед собою в обмін на внутрішньо-групову лояльність. Коли це відбувається, індивід стикається з ситуацією, яка відома як рольовий конфлікт.

Основні проблеми поведінки особистості в групах пов'язані з множинністю ролей і труднощами їх поєднання при виконанні, що і призводить до рольових конфліктів. Тому розглянемо основні типи конфліктів, пов'язані з ролями особистості в групі.

"Особистісно-рольовий конфлікт - конфлікт між особистістю і роллю. Він відбувається тоді, коли вимога виконати роль загрожує базовим цінностям, потребам особистості. Наприклад: коли від дисциплінованого працівника очікують порушення трудового графіка дисципліни або окремих правил безпеки праці."

Внутріролевой конфлікт. Роль, яку виконує індивід, нерідко являє собою суперечливу систему, або реально, або в сприйнятті індивіда. У першому випадку причиною внутріролевой конфлікту є погано продумані і неясні посадові інструкції, в другому - нерозуміння їх з боку самого працівника в силу його слабкою компетенції.

Оскільки досить важко чітко відокремити одну роль від іншої і одне очікування від іншого по їх утриманню, обговорюваний тип конфлікту близький наступного типу.

Межролевой конфлікт. Виконуючи деякі ролі, індивід намагається відповідати очікуванням одних членів групи, але при цьому змушений порушити очікування інших членів тієї ж групи. Тобто ступінь "ожидаемости" поведінки даного індивіда неоднакова для всіх учасників групи. У цьому положенні "між двох вогнів" часто виявляються члени недостатньо згуртованих груп і працівники, які поєднують в одній особі різні організаційні статуси.

Рольові конфлікти серйозно впливають на поведінку індивідів в групі і їх трудові потенції, викликаючи стрес. Менеджеру необхідно мати початкові кончини про ці явища і вчасно вживати заходів щодо усунення їх причин.

2.2 Стилі і стратегії поведінки при конфлікті

В реальному житті не так просто з'ясувати справжню причину конфлікту і знайти адекватний спосіб його дозволу.

Будь-який керівник зацікавлений в тому, щоб конфлікт, що виник в його організації або підрозділі, був якомога швидше подолано (вичерпаний, попереджено або припинений), бо його наслідки можуть принести чималий збиток.

Це може бути досягнуто як зусиллями самих опонентів (односторонніми, скоординованими або спільними), так і за активної участі третьої сторони (самого керівника або посередника).

Чи правомірно говорити про три моделі поведінки учасників конфлікту:

Деструктивної, орієнтованої на досягнення особистих переваг;

Конформной, пов'язаної з односторонніми або взаємними поступками (не можна плутати з неучастю або пасивним опором);

Конструктивною, яка передбачає спільний пошук рішення, вигідного для всіх.

У зв'язку з цим цікаві дослідження К.У. Томаса і Р.Х. Килменна.

1.Наіболее типовим є стиль конкуренції, тобто прагнення до одностороннього виграшу, задоволенню в першу чергу власних інтересів. З цього випливає бажання натиснути на партнера, нав'язати свої інтереси, використовуючи для цього влада шляхом примусу.

Такий стиль може бути ефективний, якщо керівник має велику владу над підлеглими, повинен прийняти непопулярне рішення і у нього достатньо повноважень для вибору цього кроку; взаємодіє з підлеглими, які воліють авторитарний стиль. Однак у освіченого персоналу цей стиль може викликати обурення. Ця стратегія рідко приносить довгострокові результати, так як сторона, що програла може не підтримати рішення, прийняте всупереч її волі, або навіть спробувати саботувати його.

2.Сущность стилю компромісу полягає в тому, що сторони намагаються врегулювати розбіжності, йдучи на взаємні поступки. Здатність до компромісу високо цінується в управлінських ситуаціях, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість, що часто дає можливість швидко розв'язати конфлікт, веде до задоволення обох сторін.

Однак використання компромісу на ранній стадії конфлікту, що виник по важливій проблемі, може скоротити пошук альтернатив, що в свою чергу підвищить ймовірність прийняття неправильного рішення. Недоліком цього стилю є і те, що одна зі сторін може перебільшити свої вимоги, щоб потім здатися великодушною або поступитися раніше інший. Стиль компромісу можна використовувати в наступних ситуаціях:

Обидві сторони мають однаково обов'язкові аргументи і мають однаковою владою; Задоволення бажання однієї зі сторін має для неї не дуже велике значення; Можливо тимчасове рішення, тому що немає часу для вироблення іншого; або ж інші підходи до вирішення проблеми виявлялися неефективними; Компроміс дозволить хоч щось отримати, ніж все втратити.

3.Стіль пристосування означає, що одна зі сторін не намагається відстояти власні інтереси з метою згладжування атмосфери і відновлення нормальної робочої обстановки. Найбільш характерні ситуації, в яких можна застосувати даний стиль, такі: Найважливіше завдання - відновлення спокою і стабільності, а не вирішення конфлікту; Предмет розбіжності не важливий для одного з учасників; Добрі відносини більш кращі власної точки зору; У учасника недостатньо шансів для перемоги.

Слід також пам'ятати, що при цьому стилі в результаті "забування" проблеми, що лежить в основі конфлікту, може настати мир і спокій, але проблема залишиться, і в кінцевому рахунку може статися "вибух".

4.Ігнорірованіе або ухилення. Зазвичай цей стиль обирається, якщо конфлікт не зачіпає прямих інтересів сторін чи виникла проблема не настільки важлива для сторін і у них немає потреби відстоювати свої права і витрачати час на її рішення. Стиль також застосуємо, коли доводиться мати справу з конфліктною особистістю. Конфліктує сторона використовує стиль ухилення, якщо вона:

1) вважає, що джерело розбіжностей несуттєвий в порівнянні з іншими більш важливими завданнями;

2) знає, що не може або навіть не хоче вирішити питання на свою користь;

3) має малу владою для вирішення проблеми бажаним для неї способом, і підлеглі можуть самі врегулювати конфлікт

4) хоче виграти час, щоб вивчити ситуацію і отримати додаткову інформацію, Перш ніж прийняти будь-яке рішення;

5) вважає, що вирішити проблему негайно небезпечно, так як відкрите обговорення конфлікту може тільки погіршити ситуацію;

6) коли в конфлікті беруть участь важкі з точки зору спілкування люди - грубіяни, скаржники, скиглії і т.п.

Якщо причини конфлікту суб'єктивні, така стратегія сприятлива. Вона дає можливість заспокоїтися, осмислити ситуацію і прийти до висновку, що для протистояння немає основ, і зберегти на перспективу хороші відносини. Якщо ж конфлікт об'єктивний, то ця стратегія веде до програшу учасників, оскільки затягується час, а причини, що викликали його, не тільки зберігаються, а й можуть посилитися. Але тривале збереження ситуації може привести учасників до пошуку психологічної розрядки, наприклад до агресії проти сторонніх осіб.

5.Стіль співпраці. Це найбільш важкий з усіх стилів, але разом з тим найбільш ефективний при вирішенні конфліктних ситуацій. Це спільне вироблення рішення, що задовольняє інтереси обох сторін. В процесі цього купується спільний досвід і широка інформація для подальшої інтеграції, створюється атмосфера співробітництва. Сторони визнають відмінність в думках і готові ознайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій, прийнятний для всіх. Той, хто використовує такий стиль, не намагається домогтися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішення.

Встановлено, що там, де виграють обидві сторони, більш схильні виконувати прийняті рішення, оскільки вони є прийнятними для них і обидві сторони брали участь у всьому процесі вирішення конфлікту.

Для вирішення конфлікту цей стиль можна використовувати в наступних випадках:

1) якщо кожен з підходів до проблеми важливий і не допускає компромісних рішень, однак необхідно знайти спільне рішення;

2) основна мета - придбання спільного досвіду роботи; боку здатні вислухати один одного і викласти суть своїх інтересів;

3) існують тривалі, міцні та взаємозалежні відносини з конфліктної стороною;

4) необхідна інтеграція точок зору і посилення особистісної залученості співробітників в діяльність.

6. У разі якщо ранг виявляється більш високим у зацікавленої опонента, він намагається використовувати для вирішення конфлікту в свою користь силову стратегію. В цьому випадку слабка сторона виявляється в програші ( "примирення з тупиком"). Застосування такої стратегії часто супроводжується залякуванням, шантажем, дезінформацією, провокаціями та ін. Якщо це дає можливість забезпечити собі вигідну або, по крайней мере, непроігришную позицію, мова йде про рефлексивної захисту. Якщо іншій стороні таким шляхом вдається нав'язати прийняття невигідного для неї рішення, мова йде про рефлексивного управління конфліктом.

Оскільки зазвичай сторона, що програла з поразки не упокорюється, конфлікт в будь-який момент може спалахнути з новою силою і невідомо чим згодом закінчитися. Таким чином, при програші одного опонента в перспективі виграшу для іншого, а отже для організації в цілому, бути не може.

Але частіше конфлікти не "саморазрешаются", і якщо їх ігнорувати, то розростаються і можуть зруйнувати організацію. Тому керівникам доводиться брати ситуацію в свої руки, розробляти і реалізовувати варіанти управління ними.

Для цього можна використовувати стратегії попередження та розв'язання конфлікту (остання в залежності від ситуації реалізується двома способами - примусом і переконанням).

7. "Стратегія попередження конфлікту являє собою сукупність заходів в основному організаційного і роз'яснювального характеру."

Може йтися про поліпшення умов праці, справедливий розподіл ресурсів, винагороди, зміні структури організації, системи управління нею, введення додаткових інтеграційних і координаційних механізмів, забезпеченні суворого дотримання правил внутрішнього життя, традицій, норм поведінки, службової етики.

8. "Стратегія подолання конфлікту спрямована на те, щоб змусити або переконати конфліктуючі сторони припинити військові дії і, почавши переговори між собою, знайти прийнятне рішення, яке не тільки виключає чиясь поразка, а й вказує напрямок мобілізації соціальної енергії."

Реалізуючи стратегію подолання, керівник опановує обстановкою, показує неможливість домогтися шляхом конфлікту бажаних цілей, з'ясовує причини його виникнення, межі, позиції сторін (те, на чому вони наполягають), інтереси (чого сторони хочуть домогтися в результаті), загальне в них і разом з учасниками намагається знайти вихід із становища, хоча б на основі компромісу. Якщо сторони не бажають слідувати розумним доводам, керівник застосовує адміністративні заходи. Для боротьби з інтригами застосовуються більш специфічні методи. Наприклад, особам, які займаються інтригами, загрожують публічним викриттям, але одночасно сприяють вирішенню проблем, що штовхають їх до подібного роду дій.

Жоден з розглянутих стилів не може бути названий найкращим. Слід ефективно використовувати кожен з них і, з огляду на конкретні обставини, свідомо робити вибір на користь того чи іншого стилю.

Найчастіше конфлікти не "саморазрешаются", і якщо їх ігнорувати, то вони можуть розростатися і руйнувати організацію. Тому керівникам слід брати ситуацію в свої руки і розробляти і реалізовувати варіанти управління ними.

2.3 Методи вирішення конфліктів

Одна з найскладніших в практичному відношенні завдань, яке стоїть перед керівником, - вирішення конфлікту. Тут важливі як багатосторонні знання, так і досвід, майстерність, мистецтво знаходити нестандартні рішення.

Важливо зосередити увагу на управлінні тими конфліктами, в які керівництво організації втягується в силу обставин, що складаються, помилок управлінців або збоїв в роботі. Такого роду конфлікти повинні вирішитися з мінімальними втратами для організації.

"Управління конфліктами - це процес цілеспрямованого впливу на персонал організації з метою усунення причин, що породили конфлікт, і приведення поведінки учасників конфлікту у відповідність зі сформованими нормами взаємин."

Вирішення конфлікту можливо на двох рівнях:

Часткове, коли виключається тільки конфліктна поведінка, але не усуваються глибинні психологічні причини, внутрішні спонукання до конфлікту;

Повний, коли конфлікт дозволяється і на рівні реальної поведінки, і на психологічному (емоційному) рівні.

Так, якщо конфліктна ситуація перетвориться таким чином, що сторони змушені припинити конфліктні дії, але у них зберігається прагнення досягти первинних цілей, то конфлікт дозволений частково. Зазвичай, вводячи адміністративні заборони і санкції, керівник домагається лише часткового вирішення конфлікту.

Для успішного вирішення конфліктів керівникові насамперед слід реалістично оцінити конфліктну ситуацію, а це передбачає:

Розрізняти привід конфлікту і його причини;

Визначити предмет розбіжностей (виробництво або особисті взаємини конфліктуючих сторін);

Усвідомити мотиви вступу людей у \u200b\u200bконфлікт. Для цього потрібно знати життєвий шлях працівників, їх погляди і переконання, основні інтереси, запити;

Визначити спрямованість конкретних дій учасників конфлікту, маючи на увазі, що в засобах, які використовуються сторонами, відображаються мотиви участі в конфлікті.

При управлінні конфліктом основну увагу слід зосередити на предмет конфлікту і позиціях його учасників, не роблячи акценту на їх особистісні особливості; важливо проявити неупередженість, стриманість, не робити передчасних поспішних висновків.

Існує не один спосіб управління конфліктною ситуацією. Всі способи можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні. До структурних відносяться:

Роз'яснення вимог до роботи. Керівник доводить їх до підлеглих з тим, щоб вони зрозуміли, чого від них очікують в тій чи іншій ситуації; роз'яснює, яких результатів чекають від кожного співробітника і кожного підрозділу; хто надає і хто отримує різну інформацію, у кого які повноваження і відповідальність;

Координаційні і інтеграційні механізми. Це означає встановлення ієрархії повноважень, що упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий знає, чиє рішення він повинен виконувати. З коштів інтеграції використовуються міжфункціональні групи, межотделскіе наради. Такі проміжні служби координують роботу взаємозалежних підрозділів, між якими назрів конфлікт.

Комплексні цілі. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох або більш співробітників, відділів або груп. При постановці комплексних цілей направляються зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети, спостерігається велика злагодженість в діяльності всього персоналу.

Структура системи винагород. Вона повинна бути такою, щоб перш за все заохочувалися люди, які вносять свій внесок у досягнення організаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації. Винагороди можуть бути в оформленні премій, подяки, визнання або підвищенні по службі. Важливо також, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп. Управління конфліктами включає і міжособистісні способи вирішення конфліктних ситуацій на основі врахування психології учасників конфлікту. До них відносяться бесіда, переконання, принципові переговори, психотренінги і психотерапія.

Погодившись з ситуацією, враховуючи індивідуально-психологічні особливості учасників конфлікту, менеджер застосовує різні способи, стилі вирішення конфліктів, але стратегія співпраці має бути основною, так як саме вона найчастіше робить конфлікт функціональним.

Ось деякі пропозиції по використанню цього стилю дозволу конфлікту:

Після того як проблема визначена, визначите рішення, прийнятні для всіх сторін.

Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думка іншої сторони.

2.4 Поведінка і дії керівника в конфліктних ситуаціях

"Управління конфліктом являє собою свідому діяльність по відношенню до нього, здійснювану на всіх етапах його виникнення, розвитку і завершення конфлікту. Важливо не блокувати розвиток протиріччя, а прагнути вирішити його неконфліктними способами. Управління конфліктами включає їх попередження і конструктивне завершення."

Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Для того щоб уникнути конфліктів з співробітниками і між співробітниками, необхідно:

У спілкуванні з підлеглими використовувати спокійний тон і ввічливість в поєднанні з твердістю, не допускати грубості в поводженні з співробітниками, тому що грубістю не можна домогтися бажаного ефекту, навпаки, керівник найчастіше отримує негативний результат, так як підлеглий замість роботи зациклюється на образі і переживаннях;

Лаяти співробітника за неякісну роботу тільки віч-на-віч, так як кулуарний розмова рятує його від ганьби, а натомість керівник може розраховувати на вдячність і запевнення, що подібне більше не повториться; в іншому випадку співробітник замість того, щоб виправляти помилку, буде витрачати час на переживання з приводу пережитого ганьби;

Хвалити співробітника за якісну роботу при всьому колективі, так як людині завжди приємно, коли його зусилля зауважує керівник, і тим більше робить це при всіх співробітників; в іншому випадку він стане вважати, що його успіхи нікому не потрібні, і в подальшому не буде намагатися працювати якісно;

Не допускати панібратства у відносинах з підлеглими, дотримання субординації необхідно, інакше стане неможливо нічого вимагати від своїх підлеглих;

Бути об'єктивним по відношенню до всіх співробітників, а це означає, що керівник повинен підвищувати або знижувати на посаді, штрафувати і звільняти співробітників по справедливості, ставлячись до всіх співробітників однаково (критерієм для підвищення може бути тільки стабільно успішна робота того чи іншого співробітника, а для покарання - стабільно погана), мати улюбленців і нелюбимих співробітників неприпустимо, так як добре працює співробітник з "незручним" характером краще, ніж погано працює підлабузник;

Виступати в ролі арбітра, а не адвоката однієї із сторін, найкраще об'єктивно вислухати обидві сторони, а потім прийняти об'єктивне рішення;

Бути поза конфліктом, не брати участь в чварах і чварах, не передавати плітки, так як, перебуваючи поза конфліктом, легше вчасно його ліквідувати;

Рішуче припиняти чвари, плітки і ябедничество, для чого можна на перший раз оштрафувати викритого в цьому співробітника і строго попередити його про неприпустимість подібної поведінки, а якщо це не допоможе, то цього співробітника потрібно звільнити, щоб не створювати прецедентів; так само слід чинити і з тими, хто звик "виступати" за будь-якого приводу, тим самим заважаючи працювати іншим;

Якщо примирення між двома співробітниками неможливо, не обходимо зобов'язати їх спілкуватися у справі, так як робота не повинна страждати через чиїхось емоцій.

Менеджери повинні витрачати свій робочий часу на залагодження конфліктів. Оскільки менеджери неминуче працюють в умовах міжгрупових конфліктів, вони змушені їх залагоджувати. Нездатність робити це може привести до катастрофічних наслідків. Конфлікти здатні викликати у співробітників почуття відчуження, знижувати результативність роботи і навіть призводити до відставок.

Керівник повинен пам'ятати, що конфлікти можуть вирішуватися через офіційні органи третьої сторони. Третьою стороною може бути більша організація, яка просто наказує припинити конфліктну поведінку під загрозою звільнення (як у випадку заборони урядом страйків і локаутів в трудових спорах, які загрожують національним інтересам), або ж це можуть бути посередники.

Менеджери повинні усвідомлювати, що, так як причини конфліктів різні, способи їх вирішення також різняться в залежності від обставин. Вибір відповідного способу вирішення конфлікту залежить від багатьох факторів, включаючи причини його виникнення і характер взаємин між менеджерами і конфліктуючими групами. Заходи щодо мінімізації конфліктів включають: тимчасові паузи і обмірковування перед діями; заходи щодо формування довіри; зусилля по розумінню мотивів конфлікту; вислуховування всіх зацікавлених сторін; підтримування позиції рівноцінного обміну; делікатне навчання всіх учасників технікам роботи з конфліктами; готовність визнавати помилки; підтримування рівного статусу всіх учасників конфлікту.

Тут не може бути жорстких рекомендацій. Все залежить від характеру того чи іншого конфлікту, умов його протікання. Рішень в конфліктах, як і результатів цих рішень, буває кілька, і всі вони можуть бути правильними. Неважливо, яке з них буде вироблено, головне, щоб воно найбільшою мірою задовольняло протиборчі сторони. При цьому слід пам'ятати, що втручання в конфлікт навіть з самими благими, намірами неодмінно вимагає високого рівня професіоналізму, в іншому випадку можна лише ускладнити його.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівників.

висновок

Підводячи підсумки, можна сказати, що в спілкуванні з людьми і в ділових контактах можливо виникнення прихованих або явних конфліктів через нерозуміння дійсних мотивів поведінки. У контактах з людьми необхідно проявляти терпимість, стриманість. Дуже часто мотиви поведінки зовсім не ті, які можна приписати. Зарозумілість і нахабство можуть приховувати під собою боязкість і сором'язливість, вразливість. Страх і неспокій можуть маскуватися під злістю і гнівом. Поганий настрій може бути пояснено втомою. Якщо в колективі виник конфлікт, не слід йти від нього. Дуже важливо вміти не переводити конфліктну ситуацію в конфлікт, так як силовий вплив зазвичай пов'язане з емоційними переживаннями. Якщо ж конфліктна ситуація вже встигла перерости в конфлікт, то дуже важливо працювати з емоційним настроєм учасників. Уміння вирішувати конфлікти залежить від здатності трансформувати взаємне представлення учасників з ворогів в партнерів. Невміння розрядити конфліктну ситуацію, зрозуміти помилки і прорахунки може стати причиною постійної напруженості. Потрібно пам'ятати, що конфліктом слід вміло керувати до того, як він стане настільки сильним, що придбає деструктивні властивості. Основна причина конфлікту в тому, що люди залежать один від одного, кожному потрібні співчуття і розуміння, розташування і підтримка іншого, потрібно, щоб хтось розділяв його переконання. Конфлікт - це сигнал того, що сталося щось недобре в комунікаціях між людьми або з'явилися якісь істотні розбіжності. У багатьох людей немає спеціальних навичок управління конфліктами, їм потрібні рекомендації і відповідна практика. В порядку основних рекомендацій щодо поведінки в конфліктних умовах можна вказати на такі орієнтири, як:

Уміння відрізнити головне від другорядного. Здавалося б, чого простіше, але життя показує, що зробити це досить складно. Практично нічого, крім інтуїції, не може людині допомогти. Необхідно аналізувати конфліктні ситуації, мотиви своєї поведінки, якщо намагатися зрозуміти, що дійсно "питання життя і смерті", а що просто власні амбіції, і навчитися відкидати несуттєве.

Внутрішній спокій. Це такий принцип ставлення до життя, який не виключає енергійності і активності людини. Навпаки, він дозволяє стати ще більш діяльним, чуйно реагувати на найменші відтінки подій і проблем, не втрачаючи самовладання навіть у критичні моменти. Внутрішній спокій - свого роду захист від усіх неприємних життєвих ситуацій, воно дозволяє людині вибрати відповідну форму поведінки;

Емоційна зрілість і стійкість - по суті можливість і готовність до гідних вчинків в будь-яких життєвих ситуаціях;

Знання міри впливу на події, що означає здатність зупинити себе і не "тиснути" або, навпаки, прискорити подія для того, щоб "володіти ситуацією" і вміти адекватно реагувати на неї;

Уміння підходити до проблеми з різних точок зору, обумовлене тим, що один і той же подія можна оцінити по-різному, в залежності від зайнятої позиції. Якщо розглядати конфлікт з позиції свого "Я", буде одна оцінка, а якщо спробувати подивитися на цю ж ситуацію з позиції свого опонента - можливо, все здасться іншим. Важливо вміти оцінювати, зіставляти, поєднувати різні позиції;

Готовність до будь-яких несподіванок, відсутність (або стримування) упередженої лінії поведінки дозволяють швидше перебудуватися, своєчасно і адекватно відреагувати на зміну ситуації;

Сприйняття дійсності такою, яка вона є, а не такою, якою людині хотілося б бачити її. Цей принцип тісно пов'язаний з попереднім, проходження йому сприяє збереженню психічної стійкості навіть у тих випадках, коли все здається позбавленим внутрішньої логіки та здорового глузду;

Прагнення до виходу за рамки проблемної ситуації. Як правило, всі "нерозв'язні" ситуації в кінцевому рахунку можна розв'язати, безвихідних ситуацій не буває;

Спостережливість, необхідна не тільки для оцінки оточуючих і їх вчинків. Багато непотрібні реакції, емоції і дії відпадуть, якщо навчитися неупереджено спостерігати за собою. Людині, яка вміє об'єктивно оцінити свої бажання, спонукання, мотиви як би з боку, набагато легше керувати своєю поведінкою, особливо в критичних ситуаціях;

Далекоглядність як здатність не тільки розуміти внутрішню логіку подій, а й бачити перспективу їх розвитку. Знання "що до чого призведе" охороняє від помилок і неправильної лінії поведінки, запобігає формуванню конфліктної ситуації;

Прагнення зрозуміти інших, їхні помисли і вчинки. В одних випадках це означає примиритися з ними, в інших - правильно визначити свою лінію поведінки. Багато непорозуміння в повсякденному житті трапляються тільки тому, що не всі люди вміють або ж не дають собі праці свідомо поставити себе на місце інших. Здатність зрозуміти (нехай навіть не приймаючи) протилежну точку зору допомагає передбачати поведінку людей в тій чи іншій ситуації;

Уміння отримувати досвід з усього того, що відбувається, тобто "Вчитися на помилках", причому не тільки на своїх. Таке вміння - враховувати причини минулих помилок і невдач - допомагає уникати нових.

При цьому завжди слід пам'ятати: Чи не розширюйте зону конфлікту; Пропонуйте позитивні рішення; Не використовуйте категоричних форм; Скорочуйте число претензій; Жертвуйте другорядним; Уникайте образ.

Список літератури

1) Аширов Д.А. Організаційна поведінка: - М .: Проспект, 2006. - 360 с.

2) Аширов Д.А. Управління персоналом. - М .: Проспект, 2007. - 432 с.

3) Бухалков М.І., Управління персоналом на підприємстві. - М .: Іспит, 2005. - 320 с.

4) Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М .: ИНФРА-М, 2003. - 364 с.

5) Веснін В.Р. Менеджмент. - М .: Проспект, 2007. - 512 с.

6) Галенко В.П., Рахманов А.І., Страхова О.А., Менеджмент. - СПб .: Пітер, 2003. - 229 с.

7) Глухов В.В. Менеджмент. - СПб .: Пітер, 2007. - 608 с.

8) Доблаєв В.Л. Організаційна поведінка. - М .: Річ навіть і сервіс, 2006. - 416 с.

28 дівчат і 27 юнаків. Для перевірки поставленої гіпотези експериментальним дослідженням ми ставили такі завдання: - провести аналіз теоретичної літератури з проблеми взаємозв'язку тривожності і стилю поведінки в конфліктних ситуаціях. - вивчити психологічні особливості протікання і вирішення міжособистісних конфліктів серед учнів старших класів в ході навчальної взаємодії; - ...

Мінімальні за всіма показниками, то стиль керівництва вважається нестійким і невизначеним. У досвідченого керівника спостерігається комбінація різних стилів керування (додаток 1). методика К. Томаса - «Стиль поведінки в конфліктній ситуації» (додаток 2). У дослідженні брали участь 35 керівників різних управлінь. Етапи дослідження: підбір літератури з досліджуваної ...

Основні ознаки педагогічної технології забезпечуються цілим рядом умов. Одним з обов'язкових справедливо вважається знання вчителем вікових та індивідуальних особливостей учнів. Технологія управління конфліктними ситуаціями передбачає діагностику конфліктогенності школярів. Діагностика вихідного рівня цього інтеграційного властивості індивідуальності становить одна з умов ...

Тема 6 Конфліктність в менеджменті

Причини і види конфліктів

Функціональні наслідки конфлікту (наслідки, що призводять до досягнення цілей):

Поліпшується якість процесу прийняття рішень, оскільки додаткові ідеї ведуть до кращого розуміння ситуації;

Симптоми відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки;

Реальна опрацювання проблеми у виконанні ще до початку виконання рішення.

Дисфункціональні наслідки конфлікту (умови, які заважають досягненню цілей):

Незадоволеність, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності;

Обмежена ступінь співпраці в майбутньому;

Особлива відданість своїй групі і непродуктивна конкуренція з іншими групами організації;

Подання про іншу сторону як про «ворога», посилення ворожості між сторонами;

Подання про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої, як негативних;

Обмеження взаємодії і спілкування між сторонами;

Надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.

Можна виділити п'ять рівнів конфліктів в організації:

Усередині особистості (пов'язані з протиріччями між «хочу», «можу» і «треба» в людині),

Між особистостями (на професійно-виробничої, соціальної та емоційної грунті),

Усередині групи,

Між групами,

Усередині організації.

Джерелами конфлікту можуть бути:

Дефіцит ресурсів,

Неоднаковий внесок у справу,

Нездійснені очікування,

Неефективність управління,

недостатня самостійність і т.д.

Особливості конфліктних ситуацій

Особливо важливо знайти свій шлях управління конфліктними відносинами.

Особливо вразливі в конфліктних ситуаціях люди творчого складу розуму, виховані і емоційні. Але саме вони зазвичай бувають найціннішим, незамінним надбанням для компанії. Характерна для творчих людей незалежність розуму, певний скептицизм по відношенню до думки більшості можуть налаштувати колектив проти них.

Для рішень, що приймаються в конфліктній ситуації, характерні:

Дефіцит часу;

Остаточність рішень, оскільки подальше уточнення часто буває неможливо;

Перевірка рішень критично налаштованим і зацікавленим опонентом;

Необхідність прийняття рішень на основі неповної, часом свідомо перекрученої інформації.

Методи управління конфліктами

Шлях «боротьби», спрямований на те, щоб всіма доступними засобами домогтися бажаного,

Відхід від конфлікту,

Проведення переговорів з метою знайти прийнятне рішення виниклої проблеми.

Кожна з цих можливостей передбачає відповідні стратегії поведінки учасників конфлікту.

Поведінка менеджера в конфліктній ситуації

Зазвичай виділяють наступні основні варіанти поведінки менеджерів в конфліктних ситуаціях:

Діяльність керівника (адміністратора, менеджера) по врегулюванню конфліктів.

На ефективність врегулювання конфлікту впливає вибір керівником способу його дозволу. Володіючи владою стосовно підлеглих, керівник може використовувати будь-який тип медіаторства: третейський суддя, арбітр, посередник, консультант, помічник, спостерігач.

Існують два підходи до розуміння ролі керівника в урегулюванні конфлікту:

1.Руководітелю доцільно орієнтуватися на роль посередника в конфлікті, а не арбітра. Арбітраж менш ефективний у вирішенні міжособистісних конфліктів, так як:

· Спонукає керівника до пошуку істини, а не нормалізації людських відносин;

· Прийняття рішення на користь однієї зі сторін викликає в іншої сторони негативні реакції на адресу арбітра;

· Прийняття рішення керівником закріплює його відповідальність за реалізацію цього рішення.

2. Керівнику необхідно вміти гнучко застосовувати всі типи медіаторства. Але основними для керівника є ролі арбітра і посередника.

Роль арбітра для керівника доцільна при врегулюванні конфліктів по вертикалі, тобто, коли опоненти знаходяться в підпорядкуванні один у одного.

Роль арбітра оптимальна в ситуаціях, коли:

· Одна зі сторін явно не права;

· Конфлікт швидко загострюється;

· Конфлікт розвивається в екстремальних умовах (стан війни, аварійна ситуація);

· Немає часу на тривале розгляд;

· Конфлікт незначний і короткочасний.

Роль посередника для керівника доцільна в ситуаціях:

· Конфлікту по горизонталі, тобто коли опоненти не перебувають у підпорядкуванні один у одного;

· Тривалих, складних, неприязних взаємин сторін;

· Відсутність чітких критеріїв розв'язання проблеми;

· Наявності в опонентів позитивних навичок спілкування.

Загальні вимоги до керівника, який виступає в ролі посередника:

· Він незалежний або відносно незалежний від учасників конфлікту;

· В своїх діях підкреслено нейтральний;

· Він організовує і веде переговори;

· З позиції нейтралітету він повинен бути поза всяким підозри;

· Посередник є слуга стикаються сторін. Переговори, їх періодичність, час - не є предметом його самореалізації;

· Його головна турбота - продуктивність зустрічей;

· Дії посередника зводяться до підтримання порядку, ведення конструктивної дискусії, висунення пропозицій в ту чи іншу сторону для подолання розбіжностей;

· Посередник не має права ні говорити, ні робити що-небудь в посилення позиції якоїсь однієї зі сторін;

· Йому не слід боятися і задавати питання на уточнення або розуміння. Куди гірше, якщо через нерозуміння нитку дискусії попливе з рук її організатора;

· Посередник не повинен підганяти дискутуючих: зазвичай учасники переговорів до цього ставляться негативно.

Особливості посередництва:

Þ посередництво використовується, коли сторони приходять до висновку про неможливість впоратися з обставинами конфлікту самостійно;

Þ у посередника немає адміністративної влади у виробленні рішень щодо виходу з конфлікту;

Þ посередник відповідає за чесне ведення переговорів, але не за конкретну угоду.

Влада посередника властива його можливості закликати до сторін з метою досягнення угоди, заснованого на їх власних інтересах або минулих діях або ж на репутації самого посередника як корисного ресурсу.

Мало хто з керівників здатні виконувати роль посередників. Ці дії вимагають спеціально підготовленого персоналу.

· Таку роль виконують омбадсмени на підприємствах Великобританії, що займають в корпорації позиції незалежних менеджерів, які надають неформальну допомогу адміністрації та працівникам в сфері праці.

· Серед осіб, які дотримуються іудейської релігії, таку роль виконує раввинат.

· Але найчастіше, ці завдання покладаються на фахівців з посередництва. Так, в США існує понад 250 центрів для розв'язання конфліктів, які проводять більш 230000 слухань на рік. У більшості розвинених країн уряду створюють спеціальні посередницькі організації в складі міністерств і департаментів з праці.

Для себе щоб розуміти . Роль керівника як посередника в залагодженні конфлікту дуже важлива в плані досягнення згоди між сторонами з питань, які викликали суперечки, сварки або тяжбу. Посередник, погодившись з типологією і динамікою конфлікту, а так само стадією його розгортання, виступає зазвичай сполучною ланкою у взаємодії опонентів. В цьому аспекті багато що залежить від того, наскільки вдало обраний посередник, оскільки не можна виключити можливість впливу на опонентів власних інтересів і переваг особи, що здійснює посередницькі функції. Не підходить і нейтральна особа, у якої за зовнішньою неупередженістю, як за ширмою, може бути присутнім внутрішня позиція - невідомо, в чому вона проявить себе і на чий бік стане. Погано, якщо посередником виявиться «миротворець за всяку ціну», готовий для зовнішнього залагодження конфлікту і мнимого згоди «поступитися принципами», осмисленим компромісом. Переважно в посередницької ролі реаліст за своїм внутрішнім складом - людина, тверезо розрізняє і оцінює позиції учасників конфлікту; повний щирого і безкорисливого прагнення залагодити протистояння, що не пропустить навіть малого шансу привести конфліктуючих до світу.

Керівник часто виступає в якості посередника, так як за своїм статусом і рольового становища не може йти в сторону від реальних проблем, що чекають рішення, що викликають до того ж гострі суперечки протиріччя і розбіжності. Посередник-керівник обов'язково повинен враховувати вплив соціального середовища на формування конфліктних відносин і поведінку опонентів, зацікавленості свідків конфлікту в тому чи іншому його кінець, а так же обставин, які або розпалюють пристрасті, або, навпаки, є стримуючим фактором. Чи не принесе користі як недооцінка, так і переоцінка значущості даного конфлікту; його слід розуміти таким, яким він є насправді. Дослідження, що проводилися в Японії і США, дозволили встановити, що менеджери 25 - 30% свого робочого часу витрачають на вирішення конфліктів. У Росії на це йде не менша частка робочого часу. Виходить, що управління персоналом в значній мірі зводиться до діяльності по врегулюванню конфліктів.

Управління конфліктами, як і управління персоналом в цілому, має вважатися зі складністю і багатоаспектністю трудових відносин по всіх лініях - між роботодавцем (підприємцем) і найманими працівниками; між адміністрацією підприємства (фірми) і профспілковим комітетом, радою трудового колективу; між начальником і підлеглими; між окремими працівниками і групами-суміжниками, які виконують взаємопов'язані трудові операції. Трудові відносини складаються під впливом чинників соціального середовища і функціональної взаємодії, залежать від правових норм і трудових традицій, є основою конструктивного вирішення конфліктів, що виникають в процесі трудової діяльності. Згадані відносини представляють реальну можливість прогнозування конфліктних ситуацій, розробки технологій врегулювання конфліктів із застосуванням як організаційно-розпорядчих, так і соціально-психологічних методів впливу на конфліктну поведінку, оптимальних способів вирішення конфліктів. З урахуванням вищевикладеного, слід зауважити, що управління персоналом, включаючи і вирішення конфліктів, не зводиться до віддачі розпоряджень, командування людьми; це більше турбота про раціональне використання людського ресурсу з точки зору як організації, так і кожного працівника зокрема. Треба виходити з того, що персонал - це об'єднання особистостей, взаємодіючих індивідуальностей. Керівнику важливо знати своїх підлеглих і партнерів, мати уявлення про їхні інтереси та вподобання; бути по можливості обізнаним про сімейні обставини і життєвих труднощах, а так само про інші особливості, з тим щоб більш осмислено підтримувати у людей, пов'язаних спільною справою, трудовий ентузіазм, вселяти в них впевненість в успіху, не дати їм відволікатися на несуттєві, другорядні дрібниці , лише затуляють головне. Іншими словами, цілком можливо і за певних умов необхідно створення цілісної системи управління конфліктами в тій чи іншій конкретній організації.

Мистецтво управління полягає в тому, щоб і в конфліктній ситуації не випустити з уваги основні орієнтири; діяти з розумом, обачно, але завжди послідовно і наполегливо. Конфлікт потрібно вирішувати спільно, при неодмінному участі протиборчих сторін, активної мобілізації та координації їх власних можливостей. Саме тому в заповідях керівника, який опинився в ролі посередника, цілком доречні такі прості правила:

◦ сприймати конфлікти як природний прояв людського спілкування, нормальний спосіб соціальної взаємодії і відносин людей, зайнятих спільною діяльністю;

◦ вміти аналізувати конфліктні ситуації, визначати справжні причини конфліктів, що виникають, цілі та особливості поведінки протиборчих сторін;

◦ володіти механізмом управління конфліктами, набором відповідних прийомів і процедур, навичками конструктивного впливу на персонал в конфліктних умовах; направляти конфлікти по можливості в функціонально-позитивне русло і зводити до мінімуму їх негативні наслідки;

◦ всебічно оцінювати підсумковий результат того, що сталося конфлікту, його значимість і вплив на окремих осіб, групи працівників, колектив в цілому.

Історія знає чимало прикладів мирного вирішення великих конфліктів на виробництві шляхом знаходження вірних шляхів вдосконалення роботи з персоналом. Д. Рокфеллер з властивою йому прямолінійністю стверджував: «Уміння спілкуватися з людьми - це товар, який можна купити так само, як ми купуємо цукор або каву. Я заплачу за таке вміння більше, ніж за що-небудь інше на світі ».

Пряме відношення до посередництва, як і взагалі до управління конфліктами, має істотно важливий момент взаємозв'язку конфлікту з соціальним партнерством. Практика розвинених країн показує, що ефективне попередження і залагодження конфліктів в економічній, соціально-трудовій сферах досяжна найбільше при опорі саме на довірчі, партнерські відносини, що переконливо підтверджується і вітчизняним досвідом. У Російській Федерації система соціального партнерства має свої особливості. Вона почала складатися в умовах здійснення соціально-економічних реформ, спрямованих на перехід країни до ринкової економіки. Навесні 1992 був прийнятий Закон «Про колективні договори і угоди», а восени 1995 року Державною Думою було внесено в нього ряд істотних змін і доповнень. Закон встановлює правові основи і розробки, укладення та виконання колективних договорів в організаціях і різного роду угод з метою сприяння договірному врегулюванню соціально-трудових відносин і узгодження соціально-економічних інтересів працівників і роботодавців. В рамках цього закону передбачені заходи дисциплінарної відповідальності та штрафні санкції до тих керівників, з вини яких ховаються примирні процедури, порушуються або не виконуються умови договірного процесу та прийнятих угод.

Таким чином, завдання керівника полягає в тому, щоб спертися на посередницькі можливості соціального партнерства; перевести виникла в колективі конфліктну ситуацію в площину ділового обговорення викликала її проблеми, з'ясування і усунення причин розбіжностей в оцінках, намірах, вчинках. Тільки так, діючи цілеспрямовано і конструктивно, можна послабити негативні наслідки конфлікту і витягти з нього максимум позитивних результатів.

1. Конфронтація (активно відстоює свою позицію)

2.Уклоненія (намагається ухилитися від участі в конфлікті)

3. Пристосування (намагається виробити рішення, яке задовольняє обидві сторони)

4. Співпраця (шукає шляхи спільного рішення проблеми, що задовольняють обидві сторони)

5. Компроміс (шукає рішення, які грунтується на взаємних вчинках) Результати іслледованія показують, що найчастіше менеджери віддають перевагу

компромісу і співпраці; схильні, також, до ухилення від участі в конфлікті і прагнуть уникнути конфронтації. Але всі вони комфортно почувають себе у співпраці у вирішенні проблеми, пристосуванні і, більш-менш, при компромісі.

Головною метою такого дослідження було допомогти менеджерам усвідомити, що існує кілька підходів до вирішення конфлікту, кожен з яких може бути корисним тільки для кожного менеджера в конфліктній ситуації.

для подальшої роботи менеджерів над собою, пропонується ще одна методика - оцінка
ефективності використання стилів вирішення конфліктів, результати якої також можна
подати у формі таблиці:

Таблиця 3.3

Оцінка ефективності використання стилів вирішення конфліктів

Користуючись цією формою, менеджер може сам аналізувати найважливіші конфлікти, з якими він стикається і оцінити альтернативний підхід, який можна було б застосувати з великим успіхом (інший стиль, слова і вчинки, реакція на них інших учасників конфліктів та інше).

Попередити конфлікти можна, знаючи основні групи причин і проводячи профілактичну роботу на різних рівнях. Первинна профілактика конфлікту пов'язана з психологічної просв1тою, популяризацією психологічних знань. Співробітники повинні отримати поняття про сутність конфлікту, причини, які його породжують, а також про наслідки; знати, як розгортаються етапи конфлікту.

У процесі цієї роботи подаються рекомендації по безконфліктного спілкування, засвоюються правила поведінки в конфліктній ситуації, надаються індивідуальні та групові консультації з самопізнання позитивних і негативних якостей, аналізується поведінка працівників в конфліктній ситуації, яка вже маленька місце в життєвому і професійному досвіді (не обов'язково своєму) , ступінь адекватності Дої.

На більш високому рівні профілактики, як правило, застосовуються активні методи навчання: групова дискусія, ділові та рольові ігри, психодрама. Для груп ризику (конфліктних) організовується тренінг спілкування. Псіхокорекцшна робота спрямована на зняття негативних станів (фрустрації, стресу), на формування впевненості в своїх силах і можливостях самостійно вирішувати конфлікти.

Найважливішим фактором, який обумовлює здоровий соціально-психологічний клімат, є рівень організації колективної діяльності. Він визначається всією системою соціальних відносин, удосконаленням існуючої практики керівництва та управління, підвищенням загальної культури в суспільстві і в діяльності керівника (передумова цивілізованого попередження та розв'язання конфліктів всередині підприємства, підприємства з іншими організаціями та представниками державних органів).

Процес управління конфліктами залежить від багатьох факторів, значна частина яких погано піддається управлінському впливу. Стереотипи, уявлення, забобони можуть іноді звести нанівець зусилля тих, хто розробляє рішення. Залежно від виду конфлікту, пошуком рішень можуть займатися різні служби: керівництво підприємства, служба управління персоналом, відділ психолога і соціолога, міліція, суди.

Використовуються п'ять способів вирішення конфліктів.

ь Рішення проблеми - шлях вирішення конфлікту, що передбачає готовність конфліктуючих сторін визнати наявність різних точок зору на проблему, ознайомити з ними та знайти шляхи вирішення, влаштовують обидві сторони. Даний шлях вирішення конфлікту прийнято вважати оптимальним. Він не передбачає досягнення чиїхось цілей за рахунок інших і спрямований на те, щоб знайти способи вирішення проблеми, що влаштовують обидві сторони.