Obnašanje menedžerjev v konfliktnih situacijah. Voditeljske strategije vedenja v konfliktnih situacijah

V navadi je ločevanje med dvema glavnima pristopoma do konflikta. Pri prvem pristopu je konflikt opredeljen kot spopad interesov, protislovje, boj in nasprotovanje. Začetke tega pristopa je predlagala sociološka šola T. Parsons, katere eden od motivov je usklajevanje organizacijskih struktur. Z vidika drugega pristopa (G. Simmel, L. Koder) je konflikt obravnavan kot proces razvoja interakcije, ki ima številne neprecenljive prednosti v smislu razvoja organizacije.

Za večjo jasnost bomo podali več opredelitev konflikta. Konflikt je spopad nasprotujočih si ciljev, interesov, stališč, mnenj ali pogledov dveh ali več ljudi.

Konflikt je interakcija med subjekti, za katero je značilno njihovo soočenje na podlagi nasprotno usmerjenih motivov (potrebe, interesi, cilji, ideali, prepričanja) ali presoj (mnenj, stališč, ocen).

Konflikt je pomanjkanje dogovora med dvema ali več stranmi, ki so lahko posamezni posamezniki, skupine in organizacije kot celota, in to nesoglasje med strankama vodi v dejstvo, da je zavestno vedenje ene od strani v nasprotju z interesi druge stranke.

Poleg neobvladljivih konfliktov na organizacijo negativno vpliva tudi pretiran stres. Vodja se jih mora naučiti nevtralizirati. Stres (iz angleščine. Stress - "napetost") - stanje napetosti, ki se pojavi pod vplivom močnih vplivov. To je nespecifična reakcija telesa na njegove zahteve. Stres je prilagodljiv odziv, ki ga posredujejo posamezne razlike in / ali psiholoških procesov, ki se pojavi kot posledica izpostavljenosti okolje, okoliščine ali dogodki, ki človeku nalagajo pretirane psihološke in (ali) fizične zahteve.

Ljudje se močno razlikujejo po odpornosti na stres. Najbolj ranljivi so najmočnejši in najšibkejši. V reakciji prvih prevladuje jeza, reakcija drugih je strah, obe čustvi pa škodujeta zdravju. Ljudje tako imenovane vmesne vrste so bolje opremljeni za prenašanje stresa. Njihove reakcije so bolj zdrave, sposobni so dozirati stres, sprejeti neizogibno in se izogniti presežku.

Interpersonalne metode reševanja konfliktov sta predlagala C.W.Thomas in R.H.Killman leta 1972. Določili so pet načinov reševanja konfliktov, predstavljenih v obliki matrike, ki je zgrajena na podlagi dveh spremenljivk: zanimanja zase in interesa za druge. Obresti se merijo kot nizke in visoke. Stopnja osredotočenosti na lastne ali nasprotnikove interese je odvisna od treh pogojev:

• 1) vsebina predmeta spora;
• 2) vrednote medosebnih odnosov;
• 3) individualne psihološke osebnostne lastnosti.
• 1. Izogibanje, umik iz konflikta je povezan s pomanjkanjem želje po sodelovanju z drugimi ali reševanju nastale težave, da ne bi prišli v situacijo, polno nesoglasij. Neupoštevanje nesoglasja lahko povzroči razočaranje druge stranke. S takim pristopom do konflikta obe strani izgubljata, zato je sprejemljiv kot začasen izhod iz situacije.
• 2. Prisila, reševanje konflikta s silo je značilna velika osebna vpletenost v reševanje konflikta, vendar brez upoštevanja mnenj druge strani. Ta slog je učinkovit v situacijah, ko ima vodja veliko moči nad svojimi podrejenimi, vendar zatre pobudo svojih podrejenih, lahko povzroči njihovo ogorčenje, saj ne upošteva njihovega stališča do nastale situacije. To je slog win-lose.
• 3. Prekrivanje. Metoda temelji na želji po sodelovanju z drugimi, upoštevanju njihovega mnenja, vendar brez lastnega močnega interesa. Ta metoda pomaga uresničiti želje drugih, vzdržuje ugodno klimo v ekipi, poudarja interesno skupnost in omalovažuje njihove razlike. Na žalost je osnovni problem včasih pozabljen. To je win-win slog.
• 4. Za kompromis je značilno zmerno upoštevanje interesov vsake strani. Izvajanje ta metoda je povezan z vodenjem pogajanj, med katerimi vsaka od pogodbenic popušča, obstaja določen srednji način interakcije med nasprotniki, ki bolj ali manj zadovoljuje oba. Vendar obstaja nevarnost popuščanja glede temeljnih vprašanj, zato kompromisna rešitev ne bo učinkovito rešila konfliktnih razmer. V kompromisu ni obojestranskega zadovoljstva strank, ni pa tudi nezadovoljstva. To je slog brez zmage in izgube.
• 5. Sodelovanje temelji na prepoznavanju razlik v mnenjih nasprotnikov in pripravljenosti, da se seznanijo z različnimi stališči, da bi razumeli vzroke konflikta in našli rešitve problema, sprejemljive za obe strani. IN ta primer išče se najboljša rešitev konfliktne situacije. S tem pristopom zmaga vsaka stran.
• 5. Prestrukturiranje in reinženiring poslovnih procesov. Upravljanje sprememb

Večina projektov svetovanja na področju upravljanja vključuje sklop del, povezanih z modeliranjem procesov na določenem področju (na primer upravljanje proračuna). Hkrati obstajajo projekti, ki so v celoti namenjeni nalogam izboljšanja poslovnih procesov. Najpogostejši med njimi so projekti prenove in prestrukturiranja.

Cilj projekta prenove je bistveno povečati učinkovitost podjetja z radikalnim prestrukturiranjem in optimizacijo njegovih poslovnih procesov. Prenova je najpomembnejša za podjetja v fazi aktivne rasti in postavljanja ambicioznih strateških ciljev, na primer pridobivanje novih podjetij, vstop na nove trge in pomembna obnova proizvodnih sredstev. Kadar stari model upravljanja ne more zagotavljati doseganja novih ciljev, ga je treba korenito revidirati.

Za podjetja s stabilnim razvojnim ciklom in ustaljeno organizacijsko strukturo se lahko postopki prestrukturiranja izvajajo redno. Cilj projekta prestrukturiranja je razviti obstoječi procesni model z:

• 1. Izboljšanje njihove strukture
• 2. Optimizacija porazdelitve odgovornosti
• 3. Optimizacija števila osebja
• 4. Izboljšanje postopkov načrtovanja in nadzora

Upravljanje sprememb je uporabna disciplina, ki obstaja na presečišču psihologije, sociologije, menedžmenta in ekonomske teorije. Obstaja več glavnih skupin komponent, ki "sestavljajo" uspešno upravljanje organizacijskih sprememb: potrebna orodja in procesi; vodstvene in vodstvene kompetence na vseh ravneh upravljanja; potencial prilagodljivosti organizacije glede na zunanje dejavnike vpliva. Hkrati upravljanje sprememb vključuje delo v dveh glavnih smereh:

Tehnična stran - cilji in omejitve sprememb, stranke, odgovorne za izvedbo, podporo, financiranje projekta sprememb itd .;

Delo z ljudmi je ukrep, s katerim zaposleni razumejo in sprejmejo potrebo po spremembah ter v njih prebudijo željo, da te spremembe podprejo.

Pomembno je omeniti, da obstaja veliko statističnih študij, ki podpirajo povezavo med prisotnostjo upravljanja sprememb v organizaciji in njeno poslovno uspešnostjo. Upoštevajte posebne koristi, ki jih ima organizacija z učinkovitim upravljanjem sprememb:

• 1. Oblikovanje enotnega organizacijskega pristopa k spremembam - vzpostavitev potrebnih procesov, uporaba ustreznih orodij, oblikovanje enotnega konteksta, sistema ciljev, vizije.
• 2. Blažitev odpornosti na spremembe in posledično izogibanje dejavnikom, kot so upadanje produktivnosti, konflikti med vodstvom in zaposlenimi, izgorelost zaposlenih, sabotiranje sprememb, izogibanje delu, velika fluktuacija itd.
• 3. Doslednost in trajnost sprememb, pospešeno učenje, sposobnost nenehnega izboljševanja procesov izvajanja sprememb in razvijanja organizacijske razvojne strategije.
• 6. Poslanstvo, cilji in funkcije vodenja organizacije

Poslanstvo se šteje za formulirano izjavo, zakaj ali iz katerega razloga organizacija obstaja, torej misijo razumemo kot izjavo, ki razkriva pomen obstoja organizacije, v kateri se kaže razlika med to organizacijo in njenimi vrstniki. .

Glavno izhodišče za oblikovanje ciljev organizacije sta trženje in inovacije. Na teh področjih se nahajajo vrednote organizacije, za katere je potrošnik pripravljen plačati. Če organizacija danes in jutri ne more zadovoljiti potreb potrošnikov na dobri ravni, potem ne bo imela dobička. Na drugih področjih dejavnosti (proizvodnja, kadri itd.) So cilji dragoceni le, če izboljšujejo sposobnost organizacije za izpolnjevanje potreb strank in izvajanje inovacij (inovacij).

Obstaja šest vrst ciljev:

• 1. Doseganje določenih vrednosti kazalnika tržnega deleža.
• 2. Inovativni cilji. Brez razvoja novih izdelkov in zagotavljanja novih storitev lahko tekmovalci organizacijo zelo hitro izločijo iz konkurence. Primer te vrste cilja bi bil: 50% obsega prodaje morajo zagotoviti izdelki in storitve, uvedeni v zadnjih petih letih.
• 3. Cilji virov označujejo željo organizacije, da bi pritegnila najbolj dragocene vire: usposobljene zaposlene, kapital, sodobno opremo. Ti cilji so namenjeni trženju. Tako se organizacije potegujejo za privabljanje najbolj nadarjenih univerzitetnih diplomantov, trgovcev na drobno - za najboljšo lokacijo prodajnih mest. Posledično doseganje takšnih rezultatov ustvarja predpogoje za izvajanje drugih nalog.
• 4. Cilji za izboljšanje učinkovitosti. Ko se kadri, kapital in proizvodni ter tehnični potencial ne izkoristijo dovolj učinkovito, potem potrebe potrošnikov ne bodo zadovoljene ali pa bodo to dosežene na račun prekomernih virov.
• 5. Socialni cilji so usmerjeni v zmanjšanje negativnega vpliva na naravno okolje, pomoč družbi pri reševanju zaposlitvenih problemov, na področju izobraževanja itd.
• 6. Cilji za določen dobiček se lahko določijo šele po oblikovanju predhodnih ciljev, dobiček je nekaj, kar lahko pomaga pri zbiranju kapitala in spodbudi lastnike k delitvi tveganja. Dobiček je zato bolje obravnavati kot omejevalni cilj. Minimalna donosnost je bistvenega pomena za preživetje in razvoj podjetja.

Proces upravljanja organizacije sestavljajo štiri medsebojno povezane funkcije: načrtovanje, organizacija, motivacija in nadzor. Vsaka upravljalna funkcija je obseg določenega upravljavskega postopka, sistem upravljanja za določen predmet ali vrsto dejavnosti pa nabor funkcij, povezanih z enim samim upravljalnim ciklom.

Načrtovanje kot upravljalna funkcija vključuje odločitev, kakšni naj bodo cilji organizacije in kaj je treba storiti za dosego teh ciljev. Z načrtovanjem skuša vodstvo določiti smernice za ukrepanje, ki bodo zagotovile enotnost namena za vse člane organizacije. Načrtovanje v organizaciji ni ločen enkratni dogodek iz dveh pomembnih razlogov.

Organizacija kot upravljavska funkcija je usklajevanje nalog in odnosov med ljudmi, pa tudi postopek ustvarjanja strukture podjetja. Obstaja veliko elementov, ki jih je treba strukturirati, da lahko organizacija uresničuje svoje načrte in s tem doseže svoj cilj. Eden od teh elementov je delo. Njegovo izvajanje je zaupano različnim strukturne enote(npr. kadrovska služba). Drugič, ker delo opravljajo ljudje, funkcije organizacije določajo, kdo natančno naj opravlja posamezno nalogo, vključno z upravljavskim delom. Vodja izbere ljudi za določeno delo, naloge in pooblastila ali pravice posameznikom prenese na uporabo organizacijskih virov. Ti delegati sprejemajo odgovornost za uspešno izpolnjevanje svojih odgovornosti.

Motivacija osebja. Vodja se mora vedno zavedati, da tudi najboljši načrti in najbolj popolna struktura organizacije nimajo smisla, če dejanska izvedba dela ne ustreza ciljem organizacije. Naloga motivacijske funkcije je ravno, da člani organizacije opravljajo delo v skladu s prenesenimi nalogami, odgovornostmi in v skladu s poslanstvom, cilji in načrti.

Nadzor. Nepredvidene okoliščine lahko povzročijo, da organizacija odstopi od glavne jedi, ki jo je prvotno določilo vodstvo. In če vodstvo teh odstopanj od prvotnih načrtov ne bo moglo najti in popraviti, preden bo organizacija resno poškodovana, bo ogroženo doseganje ciljev, morda celo samo preživetje. Nadzor je postopek zagotavljanja, da organizacija dejansko doseže svoje cilje.

preskus

2. Opiši glavne strategije ravnateljevega vedenja v konfliktne situacije

Obstaja pet načinov za reševanje konfliktov.

b Utaja se dejansko izogiba konfliktom. Ta oblika vedenja je izbrana, kadar posameznik noče braniti svojih pravic, sodelovati pri iskanju rešitve, se vzdrži izražanja svojega stališča in se izogiba prepirom. Ta slog nakazuje težnjo po izogibanju odgovornosti za odločitve. Ta metoda je lahko primerna, če predmet nesoglasja za osebo ne pomeni velike vrednosti, če je situacijo mogoče rešiti sam ali če ni pogojev za produktivno rešitev konflikta, vendar se čez nekaj časa pojavijo. Po mojem mnenju lahko v drugih primerih takšen način vedenja vodi do povečanega soočenja.

ь Glajenje - opustitev lastnih interesov. Razlog za takšno vedenje je lahko želja po pridobitvi partnerjeve naklonjenosti za prihodnost. Tovrstno soglasje je lahko delno ali zunanje. Racionalno je to storiti, kadar je predmet nesoglasja za človeka manj vreden kot odnos. To vedenje pogosto nima nič skupnega z razreševanjem vira konflikta. Nasprotno, težave, kot so čustva, so poglobljene in se v tej obliki kopičijo ter v prihodnosti postanejo vir konfliktov in še bolj uničujoči. Za učinkovito vodenje podrejenih ta strategija ne sme biti prevladujoča.

b Prisila - način za odpravo konflikta z uporabo moči. V tem primeru konfliktno stran zatre moč moči. Pogosto prisilo spremlja agresivno vedenje, ignoriranje mnenj drugih in ogorčenje nasprotne strani. To je neugoden in neproduktiven izid konflikta. V ekipi pri uporabi te metode vodstvo zatre pobudo podrejenih in lahko zaradi poslabšanja odnosov povzroči ponavljajoče se izbruhe. Učinkovito v situaciji, ki ogroža obstoj organizacije ali ji preprečuje doseganje ciljev.

b Kompromis - do neke mere sprejetje stališča druge stranke. Iskanje sprejemljive rešitve poteka z medsebojnimi koncesijami. Prednost tega rezultata je medsebojno ravnotežje pravic in obveznosti ter legalizacija zahtevkov. Kompromis razbremeni napetost. V nekaterih primerih je boljša slaba odločitev kot nobena. Sposobnost sklepanja kompromisov v vodstvenih situacijah je zelo cenjena, saj zmanjšuje sovražnost in omogoča razmeroma hitro razrešitev konflikta, po določenem času pa se lahko pojavijo tudi nefunkcionalne posledice kompromisne rešitve, na primer nezadovoljstvo s "polovičnimi odločitvami". Poleg tega se lahko spet pojavi konflikt v nekoliko spremenjeni obliki, saj težava, ki je nastala, ni popolnoma rešena.

b Rešitev problema je način reševanja konflikta, ki predpostavlja pripravljenost konfliktnih strani, da prepoznajo obstoj različnih stališč do problema, se z njimi seznanijo in poiščejo rešitve, ki ustrezajo obema stranema. Ta pot reševanje konfliktov velja za optimalno. Ne pomeni doseganja ciljev nekoga na račun drugih in je namenjen iskanju načinov za rešitev problema, ki ustrezata obema stranema.

Omenil bi tudi sistem Thomas-Kilmenn, v katerem poleg obravnavanih načinov reševanja konflikta obstaja še en - to je konkurenca. Konkurenca je tekmovalna interakcija, ki ni usmerjena v obvezno škodo na drugi strani.

Svoj grafični model stilov vedenja je upodobil v naslednji shemi, ki se je imenovala mreža Thomas-Kilmenn.

Tako konflikt premagujemo z različnimi sredstvi, uspešnost njegovega reševanja pa je odvisna od narave konfrontacije, stopnje njegove dolgotrajnosti, strategije in taktike konfliktnih strani.

Torej, kakšen ukrep naj vodi vodja, če je v organizaciji očiten konflikt? Najprej razkrijte ta konflikt. Pravilno ocenite situacijo. Ločite zunanji vzrok od resničnega vzroka trka. Razloga morda ne spoznajo sami konfliktni ljudje ali pa ga namerno skrijejo, vendar se kot v ogledalu odraža v sredstvih in dejanjih, s katerimi vsakdo doseže svoj cilj. Treba je razumeti, kako protislovni so interesi spornih strank. Na primer, z vso željo je nemogoče delati na enem računalniku hkrati za dva oddelka. To je težak konflikt, kjer se težava reši "bodisi - ali". Da bi nevtralizirali nezadovoljstvo zapostavljenih, mu je treba dati priložnost za zmago v drugem. Pogosto so interesi bolj združljivi in ​​s "pogajanji" je mogoče najti možnost, ki delno zadovolji obe strani brez zmagovalcev in poražencev.

Vrste konfliktnih osebnosti 1. Koncept konflikta Če povzamemo različne definicije konfliktov, ki jih najdemo v literaturi, lahko predlagamo takšno definicijo ...

Analiza vrst konfliktov in načinov njihovega reševanja pri upravljanju

Naslednji seznam pravil vsebuje smernice za potek, ki preprečuje nastanek resnih konfliktov. Osnovna pravila: Prepoznajte se. Poslušajte brez prekinitve. Pokažite razumevanje vloge drugega ...

Inovativna strategija podjetja na primeru LLC "Master Gambs"

Razvoj inovativne strategije za razvoj podjetja se izvaja na podlagi pridobljenih napovedi razvoja trgov, ki se ukvarjajo s proizvodnjo tovrstnih izdelkov, ocene potencialnih tveganj ...

Konflikti v organizaciji

Ko ste v konfliktni situaciji, morate za učinkovitejšo rešitev problema izbrati določen slog vedenja, upoštevajoč svoj slog, slog drugih ljudi, ki so vpleteni v konflikt ...

Splošna načela vodenja proizvodnje v podjetju

Na prodajnem območju prodajalci po potrebi svetujejo kupcem, pomagajo pri izbiri določenega izdelka. Če kupec stopi v stik z zaposlenim v trgovini, bi moral odgovoriti, če je le mogoče, na vsa njegova vprašanja, pomoč pri izbiri izdelka ...

Odločitev poslovodstva na primeru LLC "Barrier", Sarapul

Najpomembnejša zahteva za vodjo katere koli ravni je sposobnost vodenja ljudi. Kaj pomeni voditi ljudi? Če želite biti dober vodja, morate biti psiholog. Biti psiholog pomeni poznavanje, razumevanje ljudi in odziv nanje v zameno ...

Problemi medosebnih odnosov v delovnem kolektivu in naloge menedžerjev za upravljanje skupine

Strategije preživetja podjetja v Ljubljani krizne razmere

V kriznih razmerah lahko podjetje izbere različne strategije. Strategije črpanja kapitala in likvidacije. V nekaterih primerih lahko spremembe v zunanjem okolju ali notranje spremembe povzročijo ...

Tipično vodstveno vedenje

Glavni stereotipi vedenja managerjev in s tem ...

Vodenje poslovne kariere managerja na primeru družbe Radio 1 LLC

Trenutno je upravljanje najbolj razširjeno. Vodstvo predpostavlja sklop načel, metod, sredstev in oblik upravljanja podjetij, organizacij itd. Vodstvo združuje umetnost ...

Obvladovanje konfliktov

Da bi ugotovili, v kolikšni meri so zaposleni pripravljeni na sodelovanje v konfliktni situaciji, bomo izvedli test "Metode za diagnosticiranje samoocenjevanja motivacije za odobritev" - "Lestvica laži" po metodi D. Marlow in D. Crown (Dodatek 2) ...

Upravljanje konfliktnega vedenja

Obstaja več učinkovitih načinov za obvladovanje konfliktnih situacij. Lahko jih razdelimo v dve kategoriji: strukturne in medosebne. Enostavne razlike v karakterju ne bi smeli šteti za vzrok konfliktov, čeprav, seveda ...

Upravljanje dobavne verige

Ovire v dobavni verigi: ь nezadosten razvoj logistike pri upravljanju dobavne verige; ь malo izkušenj z delom domačih logističnih operaterjev; ь nezadostna opremljenost organizacij z informacijami ...

Obvladovanje konfliktov v podjetju

Ljudje se v konfliktnih situacijah vedejo drugače. Da bi ugotovili, kako bo zaposleni ravnal v konfliktni situaciji, ga je treba preizkusiti. Zato je bilo odločeno, da se izvede študija socialno-psihološke klime v ekipi ...

Uvod ... 3

Pomen raziskav. Konflikti so eden najpomembnejših pojavov v sodobnem družbenem in političnem življenju. Vsi vemo, da je človekovo življenje v družbi zapleteno in polno nasprotij, ki pogosto vodijo do navzkrižja interesov tako posameznikov kot velikih in majhnih družbenih skupin.

Konflikt (iz lat. "Confluctus") pomeni spopad strank, mnenj, sil.

V poslu ima reševanje konfliktov, to je reševanje kolizije nasprotnih interesov, pogledov in teženj, velik pomen... Resna nesoglasja med poslovneži, včasih vroč spor, ki vodi v boj - vse to lahko privede do neželenih pojavov v podjetniški dejavnosti.

Do soočenja in protislovij med silami, ki delujejo, zlasti v zgodnji fazi, je posledica narave dejavnosti in okoliščin, ki spremljajo to dejavnost, vplivnih sfer in nasprotovanja opozicijskih sil.

Vendar mora vodja ali vodja konfliktov reševati ne le v poslovni obliki, temveč tudi na osebni in čustveni sferi. Pri njihovem reševanju se uporabljajo tudi druge metode, saj je pri njih praviloma težko izolirati predmet nesoglasja, ni navzkrižja interesov. Kako naj se obnaša vodja s "konfliktno osebnostjo"? Obstaja samo en način - "dvigniti ključ". Da bi to naredil, mora vodja v njem poskušati videti prijatelja in najboljše lastnosti (lastnosti) njegove osebnosti, saj ni več mogoče spremeniti niti sistema njegovih pogledov in vrednot niti njegovih psihološke značilnosti in lastnosti živčni sistem... Če niso mogli "najti ključa zanj", potem ostane samo eno sredstvo - takšno osebo prenesti v kategorijo spontanega dejanja.

V konfliktni situaciji ali pri soočanju s težko osebo je treba uporabiti pristop, ki bi bil bolj primeren za posebne okoliščine in v katerem bi se vodja počutil najbolj udobno. Najboljši nasvet pri izbiri optimalnega pristopa k reševanju konfliktov so življenjske izkušnje in želja, da ne zapletemo situacije in človeka ne spravimo v stres. Lahko na primer dosežete kompromis, se prilagodite potrebam druge osebe (zlasti partnerja ali ljubljene osebe); vztrajno iščejo uresničitev svojih resničnih interesov v drugem vidiku; izogibajte se razpravi o konfliktnem vprašanju, če vam to ni zelo pomembno; uporabite slog sodelovanja za izpolnitev najpomembnejših interesov obeh strani. Zato je najboljši način za reševanje konfliktne situacije zavestna izbira optimalne strategije vedenja ter ustvarjanje medsebojnega zaupanja in sodelovanja. To lahko olajša izkazovanje zaupanja v podrejenega s pripravljenostjo odpreti željo po dogovoru in medsebojnem razumevanju, nepripravljenost za uporabo šibkih in ranljivih mest podrejenega.

Namen študije: preučiti značilnosti vedenja vodje s podrejenimi v konfliktni situaciji in obvladovanju konfliktov.

Cilj raziskave: upravljavske dejavnosti.

Predmet raziskave: strategije in slogi konfliktne interakcije.

Raziskovalni cilji:

Raziščite različne pristope k strategiji konfliktne interakcije;

Preučite sloge ravnateljevega vedenja v konfliktni situaciji med podrejenimi;

Analizirajte odnose v skupini za plodno delo.

Raziskovalne metode: proučevanje in analiza znanstvena literatura o problemu strategij in stilov konfliktne interakcije.

Praktični pomen tega dela je posledica dejstva, da lahko njegove materiale uporabljajo vodje različnih podjetij pri reševanju in obvladovanju konfliktnih situacij med podrejenimi.

Struktura raziskovanja: delo je sestavljeno iz uvoda, dveh poglavij, zaključka in bibliografije.
...

Poglavje 1. Teoretični vidiki preučevanja konfliktne interakcije ... 6

1.1. Načini reševanja sporov ... 6

Poglavje 2. Obvladovanje konfliktov ... 8

2.1. Vzroki za konflikte in obvladovanje konfliktov ... 8

2.2. Strukturne tehnike in medosebni slogi reševanja sporov ... 12

Zaključek ... 18

Na podlagi analize znanstvene literature je bilo razkrito, da imajo raziskovalci različna stališča glede upravljanja konfliktnih situacij, strategij in stilov konfliktne interakcije ter načinov reševanja konfliktov. Ugotovljeno je bilo, da je za reševanje konflikta pomembno, da imate na voljo različne pristope, da jih lahko prilagodljivo uporabljate, presežete običajne vzorce in ste občutljivi na priložnosti ter delujete in razmišljate v nov način. Hkrati lahko konflikt uporabite kot vir življenjskih izkušenj, samoizobraževanja in samostojnega učenja.

Dokazano je, da mora imeti vsak vodja sposobnost učinkovitega reševanja sporov in nesoglasij, tako da je tkanina javno življenje niso hiteli z vsakim konfliktom, ampak so se, nasprotno, krepili zaradi naraščanja sposobnosti iskanja in razvijanja skupnih interesov. Med glavne sloge ravnateljevega vedenja v konfliktni situaciji med podrejenimi sodijo: določitev želje strani po pozitivni rešitvi konfliktne situacije; podpora in vzdrževanje razmerja moči, ki se je razvilo v tej situaciji; rešitev problema je mogoča šele po temeljiti preiskavi konkretnih pritožb in mnenj obeh strani; zagotavljanje pogojev za razvoj odprtosti; zagotavljanje zanesljive komunikacije.

Konflikte lahko spremenimo tudi v čudovite učno gradivoče kasneje vodja najde čas, da se spomni, kaj je privedlo do konflikta in kaj se je zgodilo v konfliktni situaciji. Potem lahko izveste več o sebi, o ljudeh, vpletenih v konflikt, ali o okoliških okoliščinah, ki so prispevale k konfliktu. To znanje vam bo pomagalo, da se boste v prihodnosti pravilno odločili in se izognili konfliktom.

Posledično se je pokazalo, da je za plodno delo v skupini potrebno sodelovanje in ne tekmovanje med člani skupine. Zelo pomembno je, da vodja upošteva osebne lastnosti osebe, ki se vedno jasneje kažejo v nenavadnem, nestandardnem okolju, kar naravno vpliva na medosebne odnose.
...

Bibliografija ... 20

1. Albastova L. N. Tehnologije učinkovitega upravljanja, 2001.
2. Antsinova D, Ya., Shapilov A. I. Konfliktologija, 2003.
3. Antsupov A-ya., Shipilov d "I. Konfliktologija. Učbenik. Enost, 2002.
4. Borodkin F.M., Koryak P.M. Pozor: Konflikt - Novosibirsk, 2000.
5. Boulanger M. Razvoj kadrov v podjetju, 2001.
6. Vesnin V. R. Osnove upravljanja - Moskva 2000.
7. Voikunsky D, pravim, pravimo: Eseji o človeški komunikaciji. - M: Progress, 2003.
8. Gerasimov B. N., Chumak V. G., Yakovleva N. G. Vodenje osebja - Rostov - na - Don, 2004.
9. Carmin A.S. Konfliktologija. Učbenik. - Peter, 2002.
10. N.I. Leonov. Konflikti in nasprotujoče si vedenje. Metode učenja: Študijski vodnik
-2005 leto

Cena: 10 točk

Vsakega vodjo zanima konflikt, ki je nastal v njegovi organizaciji ali oddelku, čim hitreje je bil zatrt, saj lahko njegove posledice povzročijo veliko moralno ali materialno škodo. Zato mora za to izvesti vse možne ukrepe. Najprej je treba prepoznati obstoj konflikta, sprejeti situacijo, kakršna je, in poskusiti pokazati nasprotnikom, da je konflikt pogost življenjski pojav, čeprav ni vedno zaželen, in ga je mogoče in ga je treba premagati, ali vsaj iskati poti do tega. Ta postopek lahko poteka tako brez njegovega neposrednega sodelovanja s strani samih strani kot tudi z aktivnim posredovanjem in nadzorom.

Strokovnjaki za spore so razvijali in še naprej razvijajo načine za preprečevanje, preprečevanje konfliktov in metode njihovega "nebolečega" reševanja. V idealnem primeru velja, da vodja konflikta ne sme odpraviti, temveč ga obvladati in učinkovito uporabiti.

Konflikt je mogoče rešiti kot rezultat treh vrst ukrepov: enostransko izvede vsak udeleženec na lastno nevarnost in tveganje; sporazumno dogovorjeni posledica kompromisa; sklep, ali integrativni... Lahko temeljijo na sovpadanju mnenj udeležencev, premoči enega izmed njih ali posredovanju tretje sile.

Kot rezultat se oblikujejo trije modeli vedenja udeležencev. En od njih - uničujoče; drugo - konformno povezane z enostranskimi ali medsebojnimi koncesijami in tretja - konstruktivno, kar pomeni skupno iskanje rešitve, ki je koristna za vse strani.

Prvi korak pri obvladovanju konflikta je razumevanje njegovih virov. Vodja bi moral ugotoviti: gre za preprost spor o virih, nerazumevanje problema, različne pristope k sistemu vrednot ljudi ali pa gre za konflikt, ki je nastal kot posledica medsebojne nestrpnosti, psihološke nezdružljivosti. Po določitvi vzrokov konflikta mora zmanjšati število udeležencev. Ugotovljeno je bilo, da manj ljudi kot je vpletenih v konflikt, manj truda bo treba rešiti.

Če vodja ne more ugotoviti narave in vira problema, ki ga rešuje, v procesu analize konflikta lahko za to vključi pristojne osebe. Mnenje strokovnjakov je pogosto bolj prepričljivo kot mnenje linijskega vodje. To je posledica dejstva, da lahko vsaka od strank v sporu sumi, da je upravitelj-razsodnik določenih pogojev in iz subjektivnih razlogov se lahko postavi na stran svojega nasprotnika. V tem primeru konflikt ne "zbledi", ampak se stopnjuje, saj se mora "užaljena" stran boriti proti upravniku.

Obstajajo tri stališča glede konflikta:

1) vodja meni, da je konflikt nepotreben in samo škoduje organizaciji. Ker je konflikt vedno slab, je na upravitelju, da ga na kakršen koli način odpravi;

2) konflikt je nezaželen, a pogost stranski produkt organizacije. V tem primeru velja, da mora upravnik konflikt odpraviti, ne glede na to, kje se pojavi;

3) konflikt ni le neizogiben, temveč tudi nujen in potencialno koristen. Na primer, lahko gre za delovni spor, v katerem se rodi resnica. Ne glede na to, kako organizacija raste in se z njo upravlja, se vedno pojavijo konflikti in to je povsem normalno.

Odvisno od stališča konflikta, ki se ga upravitelj drži, bo odvisen postopek za njegovo premagovanje. V zvezi s tem ločimo dve veliki skupini metod za obvladovanje konfliktov: pedagoško in upravno.

Iskanje načinov za reševanje medosebnih konfliktov je še posebej težko za vodjo. V tem smislu obstaja več možnih strategij vedenja in ustrezne možnosti za ravnateljeva dejanja, namenjena odpravi konflikta.

Vodenje ravnatelja v konfliktnem okolju ima dve neodvisni razsežnosti:

1) asertivnost, vztrajnost - označujejo vedenje osebe, usmerjeno k uresničevanju lastnih interesov, doseganju lastnih, pogosto tržnih ciljev;

2) kooperativnost - označuje vedenje, namenjeno upoštevanju interesov drugih, da se na pol poti zadovoljijo njegove potrebe.

Konec dela -

Ta tema spada v razdelek:

Narava socialno-ekonomskega konflikta

Uvod .. narava socialnega in ekonomskega konflikta. Koncept socialnega in ekonomskega konflikta. Posledice konflikta.

Če potrebujete dodatno gradivo o tej temi ali niste našli tistega, kar ste iskali, priporočamo, da uporabite iskanje v naši bazi del:

Kaj bomo storili s prejetim gradivom:

Če se je to gradivo izkazalo za koristno za vas, ga lahko shranite na svojo stran v družabnih omrežjih:

Tweet

Vse teme v tem oddelku:

Koncept konflikta
Konflikt je spopad nasprotujočih si ali nezdružljivih sil. Popolnejša opredelitev je protislovje, ki nastane med ljudmi, kolektivi v procesu skupnega dela

Posledice konflikta. Njegova praktična uporaba
Sodobno stališče do konfliktov je, da so mnogi med njimi ne le sprejemljivi, ampak tudi zaželeni. Upoštevati je treba, da lahko konflikt, skupaj s težavami, prinese in

Vzroki za konflikte
Razlogi za konflikt niso vedno logične razlage, saj lahko vključujejo iracionalno komponento, zunanje manifestacije pa pogosto ne dajejo predstave o njihovem resničnem značaju.

Elementi konfliktne situacije
Elementi konfliktne situacije so najprej njeni udeleženci. To so lahko nasprotne strani ali nasprotniki, od katerih ima vsak svoje določene

Faze razvoja konfliktov
Konflikt je mogoče gledati v ozkem in širšem pomenu. V ožjem - neposreden spopad strank, v širokem - postopek, sestavljen iz več faz, znotraj katerih trk

Načini reševanja medosebnih konfliktov
Kombinacija teh parametrov, kadar različne stopnje njihova resnost določa pet glavnih načinov reševanja medosebnih konfliktov. 1. Utaja in

Faze industrijskih konfliktov
Tako kot navaden konflikt tudi v proizvodnem konfliktu v svojem razvoju poteka več faz. Na začetni stopnji je še vedno navzven skrit, razvija se na psihološki ravni, vendar s

Štiri skupine oseb, vpletenih v industrijski konflikt
Za mnoge ljudi vpletenost v konflikt morda ni posledica osebnega nezadovoljstva, temveč občutka solidarnosti. Nekateri udeleženci konflikta, ki sledijo svojim ciljem, to postanejo

Oblike industrijskih konfliktov
Industrijski konflikti se lahko izvajajo v osnovnih oblikah: klika, stavka, sabotaža, spletke. Clique - skupina uslužbencev, ki se nasprotuje uradniku

Dekodiranje nomenklature proizvedenih izdelkov
Delavnica lesnih izdelkov in embalaže Elementi desk in tal za vse modifikacije avtomobilov z leseno ploščadjo; leseni deli za termična telesa; deli iz vezanega lesa in vlaknenih plošč za avtomobile

Konflikti v ruskih podjetjih
Organizacije sestavljajo številne formalne in neformalne skupine. Tudi v najboljših organizacijah lahko med njimi nastanejo konflikti, ki jih imenujemo medskupine

1. "Praktični management" priročnik za kadrovsko delo 2. V.R. Vesnin, M.: JURIST, 1998 3. "Management" V.E. Grebtsova, Rostov na Donu: PHOENIX, 2000 4. "Os

Tema 6 Konflikt pri upravljanju

Vzroki in vrste konfliktov

Konflikti v podjetju se pojavljajo precej pogosto in upravitelji morajo sprejemati odločitve, ki bi omejile negativni vpliv konfliktov in povečale njihove pozitivne vidike.

Stopnja učinkovitosti obvladovanja konfliktov vpliva na posledice, ki bodo postale nefunkcionalne ali funkcionalne, posledično pa bo vplivala na možnost prihodnjih konfliktov - odpravila ali ustvarila vzroke za konflikte.

Funkcionalne posledice konflikta (posledice, ki vodijo k doseganju ciljev):

Za vse strani obstaja sprejemljiv način reševanja problema, ki omogoča vključitev širokega kroga ljudi v ta postopek in odpravljanje težav pri izvajanju rešitev;

Kakovost postopka odločanja se izboljša, saj dodatne ideje vodijo do boljšega razumevanja situacije;

Simptome ločimo od vzrokov in razvijemo dodatne alternative in merila za njihovo oceno;

Realno je težavo rešiti še pred začetkom rešitve.

Disfunkcionalne posledice konflikta (pogoji, ki ovirajo doseganje ciljev):

Nezadovoljstvo, večja fluktuacija osebja in manjša produktivnost;

Omejeno prihodnje sodelovanje;

Posebna zvestoba skupini in neproduktivno tekmovanje z drugimi skupinami v organizaciji;

Zaznavanje druge strani kot "sovražnika", povečana sovražnost med strankama;

Ideja o vaših ciljih kot pozitivnih, cilji drugega pa kot negativnih;

Omejevanje interakcije in komunikacije med stranmi;

Pripisovanje večjega pomena "zmagi" v konfliktu namesto reševanju resničnega problema.

V organizaciji obstaja pet stopenj konfliktov:

Znotraj osebnosti (povezano s protislovji med "želim", "lahko" in "moram" v osebi),

Med osebnostmi (na poklicni, industrijski, družbeni in čustveni osnovi),

Znotraj skupine

Med skupinami

Znotraj organizacije.

Te ravni so tesno povezane. Tako lahko medosebni konflikt povzroči, da se posameznik počuti agresivno do drugih in s tem povzroči osebni konflikt.

Viri konflikta so lahko:

Pomanjkanje virov

Neenak prispevek k cilju,

Neizpolnjena pričakovanja

Neučinkovitost upravljanja,

pomanjkanje neodvisnosti itd.

Značilnosti konfliktnih situacij

Čeprav se konfliktne situacije delijo na industrijske in domače, socialne in politične, so taktike vedenja v konfliktu enake.

Še posebej pomembno je, da najdete svoj način upravljanja konfliktnih odnosov.

Do konflikta pride, če pri doseganju cilja obstaja konkurenca, se interesi trčijo različni ljudje ali družbene skupine.

Konflikt je soočenje izključno za reševanje skupnega problema mnogih in vsak udeleženec tega boja je prepričan o svoji pravici do monopolnega lastništva. Če je dosežek zaželenega cilja blokiran, potem oseba ali skupina doživlja občutek nezadovoljstva, zamere, ki najde izhod v agresiji ali žaljivem "umiku".

Ljudje ustvarjalnega duha, izobraženi in čustveni so še posebej ranljivi v konfliktnih situacijah. A ponavadi so za podjetje najbolj dragoceno in nenadomestljivo sredstvo. Tipično za ustvarjalni ljudje neodvisnost uma, določen skepticizem glede mnenja večine lahko kolektiv obrne proti njim.

Dejavnosti in vedenje ljudi v konfliktni situaciji se zelo razlikujejo od njihovega vedenja v običajnih razmerah.

Za odločitve, sprejete v konfliktni situaciji, je značilno:

Premalo časa;

Pravnomočnost odločb, saj je naknadno pojasnilo pogosto nemogoče;

Preverjanje odločitev kritičnega in zainteresiranega nasprotnika;

Potreba po odločanju na podlagi nepopolnih, včasih namerno popačenih informacij.

Konfliktni nasprotniki so običajno v stanju visoke duševne napetosti. V procesu spora vsak od nasprotnikov skuša predvideti dejanja drugega, da bi vnaprej pripravil protiukrepe. Hkrati nasprotnik zaradi omejene informacije ali njene nezanesljivosti začne drugi strani pripisovati neobstoječe lastnosti in namere.

V konfliktih se poveča tudi agresivnost udeležencev. To je predvsem agresija, usmerjena na druge (približno 75% primerov).

Tehnike obvladovanja konfliktov

Zagotavljanje usklajenega delovanja organizacije je zelo pomembno. Če se najde formula dobrega upravljanja, bo organizacija delovala kot dobro podmazan stroj. V okviru tega pristopa so bile razvite strukturne metode upravljanja konfliktov. Med njimi:

Jasna navedba zahtev. Ena najboljših metod upravljanja za preprečevanje nefunkcionalnih konfliktov je razjasnitev zahtev glede uspešnosti vsakega posameznega zaposlenega in enote kot celote; prisotnost jasno in nedvoumno oblikovanih pravic in obveznosti;

Uporaba usklajevalnih mehanizmov. Strogo upoštevanje načela upravljanja z enim človekom olajša upravljanje velikih skupin in preprečuje nastanek "konfliktnih situacij", saj podrejeni ve, čigave ukaze je dolžan upoštevati. Če se zaposleni ne strinjajo glede katerega koli proizvodnega vprašanja, se običajno obrnejo na svojega vodjo. V nekaterih organizacijah se ustvarijo posebne integracijske službe, katerih naloga je povezati cilje različnih oddelkov. Vendar je taka storitev najbolj nagnjena k konfliktom;

Vzpostavljanje skupnih ciljev, oblikovanje skupnih vrednot. K temu pripomore ozaveščenost vseh zaposlenih o politiki, strategiji in perspektivah organizacije, pa tudi njihovo zavedanje stanja v različnih oddelkih in v podjetju kot celoti;

Spodbujevalni sistem. Vzpostavitev takšnih meril za oceno učinkovitosti dela, ki izključujejo navzkrižje interesov različnih oddelkov in zaposlenih.

Obvladovanje konfliktov vključuje tudi medosebne načine premagovanja konfliktov. Sporne stranke se soočajo s potrebo po izbiri temeljnih možnosti svojih dejanj v sedanjih okoliščinah:

Pot "boja", katere cilj je doseči želeno z vsemi razpoložljivimi sredstvi,

Izogibanje konfliktom

Pogajanja o iskanju sprejemljive rešitve problema.

Vsaka od teh možnosti predpostavlja ustrezne strategije za vedenje strani v konfliktu.

Vodenje ravnatelja v konfliktni situaciji

Običajno ločijo naslednje glavne možnosti vedenja managerjev v konfliktnih situacijah:

1. Vztrajnost (prisila). Tisti, ki se drži te možnosti, poskuša prisiliti druge, da sprejmejo njihovo stališče (mnenja in interesi drugih ga ne zanimajo). Ali ignorira vrednost odnosa z osebjem ali pa preprosto ne razmišlja o posledicah. Ta slog je povezan z agresivnim vedenjem. Uporablja prisilno moč, da vpliva na druge ljudi. Ta slog je lahko učinkovit, če ga upravitelj uporablja v situaciji, ki ogroža obstoj organizacije. Slabosti te možnosti so zatiranje pobude podrejenih in možnost ponavljajočih se konfliktov zaradi poslabšanja odnosov.

2. Odhod (utaja). Vodja, ki se tega vedenja drži, se navadno oddalji od konfliktov. To je primerno, če predmet nesoglasja za organizacijo ne pomeni velike vrednosti, če je situacijo mogoče rešiti sam, če ni pogojev za "produktivno rešitev" konflikta, vendar se čez nekaj časa lahko pojavijo.

3. Namestitev (skladnost). Vključuje zavrnitev upravnika zaradi lastnih interesov, pripravljenost, da jih žrtvuje drugi strani, da bi jo srečal na pol poti. Ta možnost je priznana kot racionalna, kadar je predmet nesoglasja za organizacijo manj vreden kot odnos z nasprotno stranjo, kadar je v primeru taktične izgube zagotovljena "strateška zmaga". Če to vedenje postane prevladujoče za vodjo, potem najverjetneje ne bo mogel učinkovito voditi podrejenih.

4. Kompromis. Za ta slog je značilno, da sprejema stališče druge strani, vendar do neke mere. Iskanje sprejemljive rešitve poteka z medsebojnimi koncesijami. Sposobnost sklepanja kompromisov pri odločitvah vodstva je zelo cenjena, saj zmanjšuje slabo voljo in vam omogoča razmeroma hitro premagovanje konflikta.

Toda čez nekaj časa se lahko pojavijo disfunkcionalne posledice, vključno z nezadovoljstvom z "rešitvami na pol poti". Ponovno lahko pride do konflikta v spremenjeni obliki, saj problem, ki je do njega prišel, ni popolnoma razrešen.

5. Sodelovanje (reševanje problemov). Ta slog temelji na prepričanju strani v konfliktu, da so razlike v mnenjih neizogiben rezultat dejstva, da imajo ljudje svoje predstave o tem, kaj je prav in kaj ne. Udeleženci si priznavajo pravico do lastnega mnenja in so ga pripravljeni sprejeti, kar jim daje priložnost, da analizirajo vzroke nesoglasij in skupaj najdejo izhod, ki je sprejemljiv za vse. Tisti, ki se zanaša na sodelovanje, svojega cilja ne poskuša doseči na račun drugih, ampak išče rešitev problema, ki ustreza vsem: "ti nisi proti meni, mi smo skupaj proti problemu."

V skladu s situacijo, ob upoštevanju individualnih psiholoških značilnosti strani v konfliktu, vodja uporablja različne medosebne sloge reševanja konfliktov, vendar mora pri odločitvah prevladati strategija sodelovanja, saj ta strategija najpogosteje konflikt funkcionalen.

Komunikacija med udeleženci je zelo pomembna pri reševanju konfliktnih situacij, katerih osrednja točka so pogajanja. Ob predpostavki, da bo vodil pogovor s svojim nasprotnikom, mora vodja najprej, če je mogoče, v celoti analizirati trenutno situacijo. Naloge vodje pri reševanju konflikta so naslednje:

Treba je ugotoviti vzrok konflikta;

Določite cilje nasprotnika;

Orisati področja konvergence stališč z nasprotnikom;

Pojasnite vedenjske značilnosti nasprotnika.

Tako opravljene raziskave omogočajo sestavljanje splošna ideja o vseh vidikih konfliktnih razmer. Če želite to narediti, morate analizirati situacijo tako, da postavite naslednja vprašanja:

Razlog za konflikt. Ali so konfliktne strani seznanjene z vzrokom konflikta? Ali potrebujete pomoč za izhod iz konflikta? Kje je vzrok za konflikt? So konfliktni ljudje poiskali pomoč?

Namen spora. Kaj natančno so cilji tistih v sporu? Ali vsi enako težijo k tem ciljem? Kako dobro so ti cilji usklajeni s splošnimi cilji organizacije? Ali obstaja skupni cilj, ki bi lahko združil prizadevanja tistih v sporu? Nesoglasja med strankama so povezana z namenom dejavnosti ali sredstvi za njeno uresničitev?

Konvergenčna področja. O katerih vprašanjih bi lahko konfliktne strani razvile skupna stališča? To zadeva poslovne in čustvene težave.

Predmeti spora. Kdo je vodja? Kako se ljudje navezujejo med seboj? Katere so značilnosti jezikovnih in nejezikovnih komunikacijskih dejavnikov? Ali obstajajo splošno sprejete norme vedenja med tistimi v sporu?

Predhodna analiza stanja je nujna sestavina učinkovitega pogovora. Voditelj pogovora mora voditi nadzor nad situacijo, torej usmerjati potek v pravo smer, v skladu z oblikovanim namenom pogovora. Pogajanja morajo potekati dinamično. Analiza stanja, premišljena izbira vedenja, učinkovita razprava o situaciji s svojimi udeleženci so načini, kako nastali konflikt spremeniti v instrument za učinkovito reševanje problema, iskanje najboljše rešitve in celo sredstvo za izboljšanje odnosi med ljudmi.

Razmislite o vedenju osebe v konfliktni situaciji z vidika njene skladnosti s psihološkimi standardi. Ta model vedenja temelji na idejah E. Melibrude, W. Siegerta in L. Langa. Njeno bistvo je naslednje. Menijo, da je konstruktivno reševanje sporov odvisno od naslednjih dejavnikov:

Ustreznost dojemanja konflikta, to je dovolj natančna ocena dejanj, namenov sovražnika in lastnih, ne izkrivljena zaradi osebnih preferenc;

Odprtost in učinkovitost komunikacije, pripravljenost na celovito razpravo o težavah, ko udeleženci iskreno izrazijo svoje razumevanje dogajanja in izhoda iz konfliktne situacije,

Ustvarjanje ozračja medsebojnega zaupanja in sodelovanja.

Za vodjo je koristno vedeti, katere značajske lastnosti in značilnosti človekovega vedenja so značilne za konfliktno osebnost. Te lastnosti vključujejo naslednje:

Neustrezna samoocena človekovih zmožnosti in sposobnosti, ki jo je mogoče preceniti ali podceniti. V obeh primerih je lahko v nasprotju z ustrezno oceno drugih;

Želja po prevladi za vsako ceno tam, kjer je to mogoče in nemogoče;

Konservativnost mišljenja, pogledov, prepričanj, nepripravljenost premagati zastarele tradicije;

Pretirano spoštovanje načel in naravnost v izjavah in presojah, želja za vsako ceno povedati resnico v obraz;

Določen nabor čustvenih osebnostnih lastnosti: tesnoba, agresivnost, trma, razdražljivost.

NS. Thomas in R.H. Kilmennom je razvil glavne najbolj sprejemljive strategije vedenja v konfliktni situaciji. Poudarjajo, da obstaja pet osnovnih stilov konfliktnega vedenja:

Izogibanje, izogibanje reševanju problemov;

Namestitev, skladnost;

Tekmovanje, rivalstvo;

Kompromis;

Sodelovanje;

Razvrstitev temelji na dveh neodvisnih parametrih:

Stopnja uresničitve lastnih interesov, doseganje ciljev;

Raven sodelovanja ob upoštevanju interesov druge strani.

Če to predstavimo v grafični obliki, bomo dobili mrežo, ki nam omogoča analizo določenega konflikta in izbiro racionalne oblike človeškega vedenja v njem (glej sliko 2).

Slika 2. Vedenje v konfliktu

Oglejmo si podrobneje to vedenje.

1. Izogibanje, izogibanje reševanju problemov. Običajno subjekt deluje na ta način s šibko motivacijo za sodelovanje v konfliktu; ko se mu dobiček zdi ne preveč privlačen ali nerealen ali dobiček zahteva preveč truda, subjekt pa jih noče uporabiti in hkrati ne vidi smisla, da bi se srečal z nasprotnikom.

V takih okoliščinah se subjekt pretvarja, da problem ne obstaja; pobegne od konflikta. Izogibanje povzroča, da je konflikt enostranski s poznejšim dokončanjem ali pa ga prekine, kar subjekte vrne v stanje pripravljenosti na konflikt.

2. Če gre subjekt v prid interesom nasprotnika na račun lastnih interesov; kaj se ponavadi zgodi, ko obstaja nekakšna utemeljitev za takšno žrtev, obstaja oblika skladnosti, prilagajanja.

V takšni situaciji subjekt bodisi upošteva poseben pomen problema za nasprotnika z manjšim pomenom za njega samega, bodisi zaradi ohranjanja odnosov ali pa pričakuje, da bo dobil nasprotnikovo dispozicijo po taki ceni, ali se zaveda, da se moti. Prav tako lahko subjekt izbere položaj skladnosti in prilagoditve, če želi prihraniti moč za pomembnejše bitke ali upa, da bo na ta način zmagal v javnem mnenju.

Tako ali drugače, vendar v tej varianti subjekt prostovoljno prizna zmago nasprotniku.

3. Konkurenca, rivalstvo. Ta oblika vedenja v konfliktu se pokaže, ko subjekt v ospredje postavi svoje interese in popolnoma ignorira interese partnerja. V tem primeru subjekt računa na svojo popolno zmago, vendar s tveganjem, da bo poražen.

Za to možnost je značilna največja mobilizacija razpoložljivih sredstev, velika čustvena in voljna napetost. Prav med takšnimi dejanji se bori "ne za življenje, ampak za smrt" in tu najpogosteje pride do odstopanja od pravil "poštene igre".

4. Kompromis. Takšna rešitev problema se zgodi, ko preiskovanec, ki je moderiral raven svojih zahtevkov, ugodi interesom svojega nasprotnika, s čimer zmanjša tveganje za izgubo in dobi delno, kompromisno rešitev problema. V tej situaciji morate ravnati preudarno, preudarno, pokazati potrpljenje, vzdržljivost, vztrajnost in iznajdljivost v iskanju medsebojno sprejemljivih možnosti.

V zadnjih treh oblikah vedenja: prilagajanju, tekmovanju in kompromisu je vsota dobičkov enaka vsoti izgub, tj. interesi zmagovalca so v celoti zadovoljeni na račun interesov poraženca (ali prostovoljno manjvrednega).

5. Sodelovanje. V tej različici vedenja se ob harmoničnem upoštevanju vzajemnih interesov za oba subjekta odpre priložnost za ustvarjalne, konstruktivne procese. Pomemben pogoj za takšno vedenje je prisotnost skupnega cilja, pa tudi zaupanje, odprtost odnosov, ki temeljijo na brezhibnem ugledu partnerjev. Pogosto je pot do sodelovanja s kompromisi.

2. Načini in metode vedenja v konfliktnih situacijah

2.1 Značilnosti konfliktov vlog

Določene težave povzroča prepoznavanje in obvladovanje konflikta vlog, ki se pojavi predvsem v primeru, ko oseba v organizaciji prejme nezdružljive ukaze glede ustreznega vedenja.

"Vloga je tisto, kar mora posameznik narediti, da uveljavi svojo pravico do določenega položaja v organizaciji. Vloga vključuje stališča in vrednote ter značilne vrste vedenja. V organizacijah vsak položaj ustreza določeni dejavnosti, ki določa, kako zastopati vlogo tega stališča z vidika organizacije. "

Organizacija razvija funkcionalne odgovornosti, ki opredeljujejo dejavnosti osebe, ki ima določen položaj, in razmerje tega položaja do drugih položajev v organizaciji. Tako formalne (administrativne in operativne) kot neformalne (interesne in prijateljske) skupine morda nimajo napisanih pravil, vendar jih člani še vedno upoštevajo. Tako obstajajo ustaljene hierarhije in ustrezne vloge, ki so formalne ali neformalne sestavni del organizacije.

Vsaka oseba ima več vlog, tj. izvajajo hkrati, saj posameznik zaseda določeno mesto v različnih organizacijah in skupinah. Vsaka vloga ima oris, tj. individualna pričakovanja določenega vedenja od osebe v določeni vlogi, saj ima večina skupin svoja pričakovanja od vloge.

Za posameznika, ki igra veliko različnih vlog, od katerih ima vsaka zapletene obrise, je značilna izjemna zapletenost posameznikovega vedenja. Več vlog in profilov vlog predstavlja več konceptov. Pomen tega ali onega koncepta določajo morebitne težave te ali one posebne vloge, zlasti v organizacijskih orisih. To lahko pogosto privede do protislovij v vlogi posameznika.

Obnašanje, povezano z vlogami, različni posamezniki dojemajo različno. V organizacijski strukturi lahko natančnost dojemanja vloge nedvomno vpliva na uspešnost. Lahko pa obstajajo tri različne predstave o isti vlogi v organizaciji, ki se morda ne bodo prekrivale in še povečale možnost nasprotovanja vlog:

Zaznavanje organizacij - položaj, ki ga posameznik zaseda v organizaciji, je vsota organizacijsko določenih vlog posameznika, vključno z uradnimi pooblastili, povezanimi z zasedenim položajem, močjo, funkcijami in odgovornostmi tega položaja, vendar vse te vloge, kot so ki jih opredeli organizacija, se nanašajo na položaj in ne na katero koli osebo;

Zaznavanje skupine - razvija se dojemanje vloge, ki posameznike poveže z različnimi formalnimi in neformalnimi skupinami, ki jim pripadajo, vendar se sčasoma pričakovanja spremenijo in se lahko ujemajo z zaznavanjem vloge v organizaciji ali pa tudi ne;

Percepcija posameznika - vsak posameznik, ki zasede določen položaj v organizaciji ali skupini, jasno zazna njegovo vlogo, na njegovo percepcijo vpliva njegova preteklost in družbena pripadnost, saj vplivajo na osnovne vrednote in odnose, s katerimi posameznik pride organizacijo in zaznavanje njihove vloge. Zaradi prisotnosti številnih vlog in orisa vlog se posameznik lahko sooča s težko situacijo, ko njegove dejavnosti v eni vlogi motijo ​​dejavnosti v drugih vlogah. Kot član skupine je posameznik pod močnim pritiskom, da se v zameno za lojalnost znotraj skupine odpove sebi in zavezanosti sebi. Ko se to zgodi, se posameznik sooči s situacijo, imenovano konflikt vlog.

Glavni problemi osebnostnega vedenja v skupinah so povezani z večkratnostjo vlog in težavami pri njihovem kombiniranju med izvajanjem, kar vodi do konfliktov vlog. Zato bomo obravnavali glavne vrste konfliktov, povezanih z vlogami posameznika v skupini.

"Konflikt med osebnostjo in vlogo je konflikt med osebo in vlogo. Pojavi se takrat, ko zahteva po izpolnitvi vloge ogrozi osnovne vrednote in potrebe posameznika. Na primer: kadar se od discipliniranega uslužbenca pričakuje, da bo kršil delovni urnik discipline ali določena pravila o varnosti pri delu. "

Konflikt znotraj vloge. Vloga posameznika je pogosto protisloven sistem, bodisi resničen bodisi v dojemanju posameznika. V prvem primeru je razlog za konflikt znotraj vloge slabo premišljen in nejasen opis delovnih mest, v drugem pa nerazumevanje samega zaposlenega zaradi njegove šibke usposobljenosti.

Ker je po svoji vsebini precej težko jasno ločiti eno vlogo od ene in eno pričakovanje od druge, je obravnavani tip konflikta blizu naslednjemu tipu.

Konflikt med vlogami. Pri izpolnjevanju določenih vlog posameznik poskuša izpolniti pričakovanja nekaterih članov skupine, hkrati pa je prisiljen kršiti pričakovanja drugih članov iste skupine. To pomeni, da stopnja "pričakovanja" vedenja določenega posameznika ni enaka za vse člane skupine. V tem položaju »med dvema ognjema« se pogosto znajdejo v članih premalo povezanih skupin in zaposlenih, ki združujejo različne organizacijske statuse v eni osebi.

Konflikti vlog resno vplivajo na vedenje posameznikov v skupini in njihov delovni potencial ter povzročajo stres. Vodja mora na začetku razumeti te pojave in pravočasno sprejeti ukrepe za odpravo njihovih vzrokov.

2.2 Slogi in strategije vedenja v konfliktu

V resničnem življenju ni tako enostavno odkriti pravega vzroka konflikta in najti ustrezen način za njegovo rešitev.

Vsakega vodjo zanima, da je bil konflikt, ki je nastal v njegovi organizaciji ali enoti, čim prej premagan (izčrpan, zatrt ali zaključen), saj lahko njegove posledice povzročijo veliko škodo.

To je mogoče doseči tako s prizadevanji nasprotnikov samih (enostranskih, usklajenih ali skupnih) kot z aktivnim sodelovanjem tretje osebe (samega vodje ali mediatorja).

Legitimno je govoriti o treh modelih vedenja strani v sporu:

Destruktivno, osredotočeno na doseganje osebnih koristi;

Konformno, povezano z enostranskimi ali medsebojnimi koncesijami (ne smemo ga zamenjati z neudeležbo ali pasivnim odporom);

Konstruktivna, ki vključuje skupno iskanje rešitve, ki je koristna za vse.

V zvezi s tem so študije K.U. Thomas in R.H. Kilmenna.

1. Najbolj značilen slog je tekmovanje, tj. prizadevanje za enostranski dobiček, zadovoljstvo, najprej lastnih interesov. Iz tega izhaja želja po pritisku na partnerja, vsiljevanju njihovih interesov in uporabi moči za to s prisilo.

Ta slog je lahko učinkovit, če ima vodja veliko moč nad podrejenimi, mora sprejeti nepriljubljeno odločitev in ima dovolj pooblastil, da izbere ta korak; komunicira s podrejenimi, ki imajo raje avtoritarni slog. Vendar se izobraženim uslužbencem ta slog lahko zameri. Ta strategija redko daje dolgoročne rezultate, saj stranka, ki izgubi, morda ne bo podprla odločitve, sprejete proti svoji volji, ali jo celo poskušala sabotirati.

2. Bistvo kompromisnega sloga je, da skušajo stranke razrešiti razlike z medsebojnimi koncesijami. Sposobnost sklepanja kompromisov je v vodstvenih situacijah zelo cenjena, saj zmanjšuje sovražnost, ki pogosto omogoča hitro rešitev spora, kar vodi v zadovoljstvo obeh strani.

Vendar pa lahko uporaba kompromisa v zgodnji fazi konflikta zaradi pomembnega vprašanja zmanjša iskanje možnosti, kar posledično poveča verjetnost napačne odločitve. Pomanjkljivost tega sloga je v tem, da lahko ena od strank pretirava s svojimi zahtevami, da bi se pozneje zdela radodarna ali se prej prepustila drugi. Kompromisni slog lahko uporabimo v naslednjih primerih:

Obe strani imata enake zahtevane argumente in enako moč; Zadovoljiti željo ene od strank zanjo ni preveč pomembno; Morda začasna rešitev, saj ni časa za izdelavo druge; ali drugi pristopi k reševanju problema so se izkazali za neučinkovite; Kompromis vam bo omogočil, da vsaj nekaj pridobite in ne izgubite vsega.

3. Način prilagajanja pomeni, da ena od strani ne poskuša zagovarjati lastnih interesov, da bi zgladila ozračje in vzpostavila normalno delovno okolje. Najbolj tipične situacije, v katerih se ta slog uporablja, so naslednje: Najpomembnejša naloga je obnoviti mir in stabilnost in ne razrešiti konflikta; Predmet nesoglasja za enega od udeležencev ni pomemben; Dober odnos je boljši od lastnega stališča; Tekmovalec nima dovolj možnosti za zmago.

Upoštevati je treba tudi, da lahko v tem slogu "pozabljanje" na težavo, ki je osnova za konflikt, povzroči mir in tišino, vendar bo težava ostala in na koncu lahko pride do "eksplozije".

4. Ignoriranje ali izmikanje. Običajno se ta slog izbere, če konflikt ne vpliva na neposredne interese strank ali pa nastali problem za stranke ni tako pomemben in jim ni treba braniti svojih pravic in porabiti časa za njihovo reševanje. Slog je uporaben tudi, kadar imate opravka s konfliktno osebo. Sporna stranka uporablja slog izogibanja, če:

1) meni, da je vir nesoglasja nepomemben v primerjavi z drugimi pomembnejšimi nalogami;

2) ve, da vprašanja ne more ali noče rešiti v svojo korist;

3) ima malo moči, da problem reši na način, ki je zanjo zaželen, in podrejeni lahko sami rešijo konflikt

4) želi kupiti čas, da preuči situacijo in jo dobi Dodatne informacije pred kakršno koli odločitvijo;

5) meni, da je nevarno takoj rešiti problem, saj lahko odprta razprava o konfliktu samo poslabša položaj;

6) ko v konfliktu sodelujejo ljudje, ki so z vidika komunikacije težki - nesramni ljudje, pritožniki, kukajoči itd.

Če so razlogi za konflikt subjektivni, je ta strategija koristna. Omogoča se umiritev, razumevanje razmer in ugotovitev, da ni temeljev za konfrontacijo, in ohranjanje dobrih odnosov za prihodnost. Če je konflikt objektiven, potem ta strategija vodi do izgube udeležencev, saj se čas vleče, razlogi, ki so ga povzročili, pa ne samo vztrajajo, ampak se lahko tudi poslabšajo. Toda dolgoročno ohranjanje situacije lahko udeležence pripelje do psihološke sprostitve, na primer do agresije proti neznancem.

5. Stil sodelovanja. To je najtežji izmed vseh stilov, a hkrati najučinkovitejši pri reševanju konfliktnih situacij. To je skupen razvoj rešitve, ki ustreza interesom obeh strani. V tem procesu se pridobijo skupne izkušnje in široke informacije za nadaljnjo integracijo, ustvari se vzdušje sodelovanja. Strani priznavata razlike v mnenjih in sta pripravljeni preučiti različna stališča, da bi razumeli vzroke konflikta in našli način, ki je sprejemljiv za vse. Nekdo, ki uporablja ta slog, ne skuša doseči svojega cilja na račun drugih, temveč išče najboljšo rešitev.

Ugotovljeno je bilo, da sta obe strani bolj nagnjeni k uresničevanju sprejetih odločitev, saj sta zanje sprejemljivi in ​​sta obe strani sodelovali v celotnem postopku reševanja konflikta.

Za razrešitev spora lahko ta slog uporabimo v naslednjih primerih:

1) če je vsak od pristopov k problemu pomemben in ne omogoča kompromisnih rešitev, je pa treba najti skupno rešitev;

2) glavni cilj je pridobiti skupne delovne izkušnje; stranke se lahko poslušajo in navedejo bistvo svojih interesov;

3) s konfliktno stranjo obstaja dolgoročen, močan in soodvisen odnos;

4) vključiti je treba stališča in povečati osebno vključenost zaposlenih v dejavnosti.

6. Če se izkaže, da je rang za zainteresiranega nasprotnika višji, poskuša s strategijo moči rešiti konflikt v svojo korist. V tem primeru je šibka stran poraženec ("sprava s slepo ulico"). Uporabo takšne strategije pogosto spremljajo ustrahovanje, izsiljevanje, napačne informacije, provokacije itd. Če to omogoča zagotovitev ugodnega ali vsaj izgubljenega položaja, prihaja o odsevni obrambi. Če druga stran na ta način uspe vsiliti sprejem zanjo neugodne odločitve, govorimo o refleksivnem obvladovanju konflikta.

Ker navadno izgubljajoča stran ne sprejme poraza, se lahko konflikt vsak trenutek razplamti z novo močjo in ni znano, kako se bo kasneje končal. Če torej en nasprotnik v prihodnosti izgubi, ne more biti koristi za drugega in torej za organizacijo kot celoto.

Toda pogosteje se konflikti ne "rešijo sami" in če jih prezremo, rastejo in lahko uničijo organizacijo. Zato morajo menedžerji vzeti situacijo v svoje roke, razviti in uvesti možnosti upravljanja z njimi.

Če želite to narediti, lahko uporabite strategije za preprečevanje in reševanje konfliktov (slednje se glede na situacijo izvaja na dva načina - prisila in prepričevanje).

7. "Strategija preprečevanja konfliktov je sklop dejavnosti, predvsem organizacijske in obrazložitvene narave."

Lahko govorimo o izboljšanju delovnih pogojev, pravični razdelitvi virov, plačilu, spreminjanju strukture organizacije, njenega sistema vodenja, uvedbi dodatnih mehanizmov povezovanja in usklajevanja, zagotavljanju doslednega spoštovanja pravil notranjega življenja, tradicije, norm vedenja in etika storitve.

8. "Cilj strategije premagovanja konflikta je prisiliti ali prepričati konfliktne strani, da prenehajo s sovražnimi dejanji in na začetku medsebojnih pogajanj najti sprejemljivo rešitev, ki ne izključuje nečloveškega poraza, temveč kaže tudi smer mobilizacije družbenih energija."

Z uresničitvijo strategije premagovanja vodja prevzame situacijo, pokaže nemožnost doseganja želenih ciljev skozi konflikt, ugotovi razloge za njegov nastanek, meje, stališča strank (pri čem vztrajajo), interese (kaj stranke na koncu želijo doseči), skupni, ki ga udeleženci skušajo najti iz izhoda, vsaj na podlagi kompromisa. Če stranke ne želijo slediti razumnim argumentom, upravitelj uporabi upravne ukrepe. Za reševanje spletk se uporabljajo bolj specifične metode. Intrigante denimo grozi izpostavljenost javnosti, hkrati pa pomagajo rešiti težave, ki jih spodbujajo k takšnim dejanjem.

Nobenega od obravnavanih stilov ni mogoče imenovati za najboljšega. Vsako od njih je treba učinkovito uporabiti in se ob upoštevanju posebnih okoliščin zavestno odločiti v korist enega ali drugega sloga.

Konflikti se najpogosteje ne "rešijo sami" in, če jih prezremo, lahko rastejo in uničijo organizacijo. Zato bi morali voditelji vzeti stvari v svoje roke in razviti in izvajati možnosti upravljanja z njimi.

2.3 Tehnike reševanja sporov

Ena najtežjih praktičnih nalog, s katerimi se sooča vodja, je reševanje konfliktov. Tu so pomembna tako vsestransko znanje kot izkušnje, spretnost in umetnost iskanja nestandardnih rešitev.

Pomembno je, da se osredotočimo na obvladovanje tistih konfliktov, v katere je vodstvo organizacije vpleteno zaradi prevladujočih okoliščin, vodstvenih napak ali motenj pri delu. Te konflikte je treba rešiti z minimalno izgubo za organizacijo.

"Obvladovanje konfliktov je postopek namenskega vplivanja na osebje organizacije, da bi odpravili vzroke, ki so povzročili konflikt, in uskladili vedenje strank v konfliktu s prevladujočimi normami odnosov."

Reševanje konfliktov je možno na dveh ravneh:

Delno, ko je izključeno le konfliktno vedenje, globoki psihološki razlogi pa notranje spodbude za konflikt niso odpravljeni;

Popolna, ko se konflikt reši tako na ravni resničnega vedenja kot na psihološki (čustveni) ravni.

Torej, če se konfliktna situacija spremeni tako, da so stranke prisiljene ustaviti konfliktna dejanja, vendar si vseeno prizadevajo doseči svoje prvotne cilje, potem je konflikt delno rešen. Običajno vodja z uvedbo upravnih prepovedi in sankcij išče le delno rešitev spora.

Za uspešno reševanje konfliktov mora vodja najprej realno oceniti konfliktno situacijo, kar pomeni:

Razlikovati med razlogom za konflikt in njegovimi vzroki;

Določite predmet nesoglasja (produkcija ali osebni odnosi strank v sporu);

Razumevanje motivov ljudi, ki vstopajo v konflikt. Za to morate vedeti življenjska pot zaposleni, njihovi pogledi in prepričanja, glavni interesi, zahteve;

Določite smer določenih dejanj strank v konfliktu, pri čemer upoštevajte, da sredstva, ki jih stranke uporabljajo, odražajo motive sodelovanja v konfliktu.

Pri obvladovanju konflikta mora biti glavna pozornost usmerjena na predmet konflikta in stališča njegovih udeležencev, ne da bi se morali osredotočati na njihovo osebnostne lastnosti; pomembno je pokazati nepristranskost, zadržanost, ne pa prezgodaj prenagljenih sklepov.

Obstaja več načinov za obvladovanje konfliktnih razmer. Vse metode lahko razdelimo v dve kategoriji: strukturne in medosebne. Strukturni vključuje:

Pojasnitev zahtev glede delovnih mest. Vodja jih pripelje do podrejenih, tako da razumejo, kaj se od njih pričakuje v dani situaciji; pojasnjuje, kakšne rezultate pričakujemo od vsakega zaposlenega in vsakega oddelka; kdo zagotavlja in kdo prejema različne informacije, kdo ima kakšna pooblastila in odgovornosti;

Mehanizmi usklajevanja in vključevanja. To pomeni vzpostavitev hierarhije oblasti, ki poenostavlja interakcijo ljudi, odločanje in pretok informacij znotraj organizacije. Načelo enočlanskega ukaza olajša uporabo hierarhije za obvladovanje konfliktne situacije, saj podrejeni ve, čigavi odločitvi mora slediti. Med sredstvi integracije se uporabljajo medfunkcionalne skupine, medresorska srečanja. Takšne vmesne službe usklajujejo delo soodvisnih enot, med katerimi je dozorel konflikt.

Medsektorski cilji po vsej organizaciji. Učinkovito izvajanje teh ciljev zahteva skupna prizadevanja dveh ali več zaposlenih, oddelkov ali skupin. Pri določanju celovitih ciljev so prizadevanja vseh udeležencev usmerjena v doseganje skupnega cilja, pri delovanju celotnega osebja je veliko usklajenosti.

Struktura sistema nagrajevanja. Moral bi biti tak, da ljudi najprej spodbujamo, da prispevajo k doseganju organizacijskih kompleksnih ciljev in pomagajo drugim skupinam v organizaciji. Nagrade so lahko v obliki nagrad, pohval, priznanj ali napredovanj. Pomembno je tudi, da sistem nagrajevanja ne spodbuja nekonstruktivnega vedenja posameznikov ali skupin. Obvladovanje konfliktov vključuje in medosebni načini reševanje konfliktnih situacij na podlagi upoštevanja psihologije strani v konfliktu. Sem spadajo pogovor, prepričevanje, načelna pogajanja, psiho-coaching in psihoterapija.

V skladu s situacijo, ob upoštevanju individualnih psiholoških značilnosti strani v konfliktu, vodja uporablja različne metode, stile reševanja konfliktov, vendar bi morala biti glavna strategija sodelovanja, saj je prav ta strategija najpogostejša naredi konflikt funkcionalen.

Nekaj ​​predlogov za uporabo tega načina reševanja sporov:

Ko je težava ugotovljena, določite rešitve, ki so sprejemljive za vse strani.

Osredotočite se na problem, ne na osebnost druge stranke.

Gradite zaupanje s povečevanjem medsebojnega vpliva in izmenjava informacij.

Med komunikacijo ustvarite pozitiven odnos med seboj tako, da izkažete sočutje in poslušate poglede druge strani.

2.4 Vedenje in ravnanja vodje v konfliktnih situacijah

Obstaja več učinkovitih načinov za obvladovanje konfliktnih situacij. Lahko jih razdelimo v dve kategoriji: strukturne in medosebne. Preprosta razlika v značajih ne bi smela veljati za vzrok konfliktov, čeprav lahko v določenem primeru seveda povzroči tudi konflikt.

"Obvladovanje konfliktov je zavestna dejavnost v zvezi z njim, ki se izvaja na vseh stopnjah njegovega nastanka, razvoja in konca konflikta. Pomembno je, da ne blokiramo razvoja protislovja, temveč si prizadevamo, da bi ga rešili v nekonfliktnem položaju. Obvladovanje konfliktov vključuje njihovo preprečevanje in konstruktivno dokončanje. "

Vodja naj začne z analizo dejanskih vzrokov in nato uporabi ustrezno metodologijo. Da bi se izognili konfliktom z zaposlenimi in med zaposlenimi, morate:

V komunikaciji s podrejenimi uporabljajte miren ton in vljudnost v kombinaciji s trdnostjo, ne dovolite nesramnosti v odnosih z zaposlenimi, ker nesramnost ne more doseči želenega učinka, nasprotno, vodja najpogosteje dobi negativen rezultat, saj je podrejeni fiksiran na zamero in skrbi namesto na delo;

Zmerjajte zaposlenega zaradi nekakovostnega dela samo iz oči v oči, saj ga pogovor v zakulisju reši sramu, v zameno pa lahko upravnik računa na hvaležnost in zagotovila, da se to ne bo ponovilo; v nasprotnem primeru bo zaposleni namesto da bi popravil napako, izgubljal čas, skrbi zaradi sramote, ki jo je doživel;

Pohvalite zaposlenega za kakovostno delo s celotno ekipo, saj je človek vedno zadovoljen, ko vodja opazi njegov trud, še bolj pa to počne pred vsemi zaposlenimi; v nasprotnem primeru bo začel verjeti, da nihče ne potrebuje njegovih uspehov, in v prihodnosti ne bo skušal delati učinkovito;

Ne dovolite poznavanja odnosov s podrejenimi, spoštovanje podrejenosti je nujno, sicer od podrejenih ne bo mogoče zahtevati ničesar;

Bodite objektivni v odnosu do vseh zaposlenih, kar pomeni, da mora vodja dvigniti ali znižati položaj, pošteno odpustiti in odpustiti zaposlene, pri čemer se morajo vsi zaposleni enakovredno obravnavati (merilo za napredovanje je lahko le dosledno uspešno delo zaposlenega in za kaznovanje - dosledno slabo), nesprejemljivo je imeti priljubljene in neljube zaposlene, saj je dobro delavec z "neprijetnim" značajem boljši od slabo delujočega sikofanta;

Če želite delovati kot arbiter in ne kot odvetnik ene od strank, je najbolje objektivno prisluhniti obema stranema in nato objektivno odločiti;

Biti izven konflikta, ne sodelovati v prepirih in prepirih, ne pošiljati tračev, saj ga je lažje pravočasno likvidirati, ker je izven konflikta;

Odločno zatirajte prepire, ogovarjanje in obrekovanje, za kar lahko zaposlenega v tem prvič oglobite in ga strogo opozorite na nedopustnost takšnega vedenja, če pa to ne pomaga, pa je treba tega uslužbenca odpustiti, da ne bi ustvariti primere; enako bi morali storiti s tistimi, ki so vajeni "govoriti" ob kateri koli priložnosti in s tem posegati v delo drugih;

Če je sprava med dvema zaposlenima nemogoča, ju je treba zavezati k komunikaciji o primeru, saj delo ne sme trpeti zaradi čustev nekoga drugega.

Menedžerji bi morali svoj čas nameniti reševanju konfliktov. Ker menedžerji neizogibno delajo v razmerah medskupinskih konfliktov, so jih prisiljeni rešiti. Če tega ne storite, je lahko katastrofalno. Konflikt lahko med zaposlenimi ustvari občutek odtujenosti, zmanjša učinkovitost in celo privede do odstopov.

Upravitelj se mora zavedati, da je spore mogoče razrešiti prek uradnih organov tretje osebe. Tretja oseba je lahko večja organizacija, ki preprosto odredi obnašanje, povezano s konflikti, pod grožnjo razrešitve (kot v primeru vlade, ki prepoveduje stavke in blokade v delovnih sporih, ki ogrožajo nacionalne interese), ali pa so lahko posredniki.

Vodje se morajo zavedati, da se bodo različni vzroki za konflikte razlikovali tudi glede na okoliščine. Izbira ustrezne metode za reševanje konflikta je odvisna od številnih dejavnikov, vključno z razlogi za njegov nastanek in naravo odnosa med menedžerji in konfliktnimi skupinami. Ukrepi za zmanjšanje konfliktov vključujejo: pavze in razmisleke pred ukrepanjem; ukrepi za krepitev zaupanja; prizadevanja za razumevanje motivov konflikta; poslušati vse zainteresiranim strankam; ohranjanje položaja enakovredna menjava; občutljivo usposabljanje vseh udeležencev v tehnikah reševanja konfliktov; pripravljenost priznati napake; ohranitev enakega statusa vseh strani v sporu.

Tu ne more biti trdih priporočil. Vse je odvisno od narave tega ali onega konflikta, pogojev njegovega poteka. Rešitev konfliktov, pa tudi rezultatov teh odločitev je več, in vse so lahko pravilne. Vseeno je, kateri izmed njih bo izdelan, glavno je, da najbolj zadovoljuje nasprotne strani. Hkrati je treba vedeti, da posredovanje v konfliktu, tudi z najboljšimi nameni, zagotovo zahteva visoka stopnja strokovnost, sicer pa jo lahko samo zapletete.

Konflikt lahko tudi zmanjša možnost skupinskega razmišljanja in sindroma podrejenosti, kadar podrejeni ne pridejo na misel, za katero menijo, da je v nasprotju z mislijo njihovih voditeljev.

Zaključek

Če povzamemo, lahko rečemo, da lahko pri komunikaciji z ljudmi in v poslovnih stikih pride do latentnih ali eksplicitnih konfliktov zaradi nerazumevanja pravih motivov vedenja. V stikih z ljudmi je treba pokazati strpnost in zadržanost. Motivi vedenja zelo pogosto sploh niso tisti, ki jih je mogoče pripisati. Oholost in aroganca lahko prikrijeta sramežljivost in sramežljivost, ranljivost. Strah in tesnobo lahko prikrijemo kot jezo in jezo. slaba volja lahko pripišemo utrujenosti. Če je v ekipi prišlo do konflikta, ga ne smemo zapustiti. Zelo pomembno je, da konfliktne situacije ne pretvorimo v konflikt, saj je s tem običajno povezana sila čustvene izkušnje... Če se je konfliktna situacija že razvila v konflikt, je zelo pomembno, da sodelujete s čustvenim razpoloženjem udeležencev. Sposobnost reševanja konfliktov je odvisna od zmožnosti preoblikovanja medsebojnega dojemanja udeležencev iz sovražnikov v partnerje. Nezmožnost razbremenitve konfliktne situacije, razumevanje napak in napačnih izračunov lahko povzroči stalno napetost. Ne smemo pozabiti, da je treba konflikt spretno obvladati, preden postane tako močan, da pridobi uničujoče lastnosti. Glavni razlog za konflikt je v tem, da so ljudje odvisni drug od drugega, vsak rabi sočutje in razumevanje, lokacijo in podporo drugega, potrebujete nekoga, ki bo delil njegova prepričanja. Konflikt je signal, da je bilo v komunikaciji med ljudmi nekaj narobe ali da se je pojavilo kakšno bistveno nesoglasje. Mnogi ljudje nimajo posebnih veščin za obvladovanje konfliktov, potrebujejo smernice in ustrezno prakso. V vrstnem redu glavnih priporočil glede vedenja v konfliktnih razmerah lahko pokažete na take referenčne točke, kot so:

Sposobnost razlikovanja glavnega od sekundarnega. Zdi se, da je tisto, kar je lažje, a življenje kaže, da je to kar težko. Praktično nič, razen intuicije, človeku ne more pomagati. Analizirati je treba konfliktne situacije, motive svojega vedenja, če poskušate razumeti, kaj je v resnici "stvar življenja in smrti" in kaj so samo vaše ambicije, ter se naučiti zavreči nepomembno.

Notranja mirnost. To je načelo odnosa do življenja, ki ne izključuje energije in aktivnosti človeka. Nasprotno, omogoča vam, da postanete še bolj aktivni, odzivni na najmanjše odtenke dogodkov in težav, ne da bi v kritičnih trenutkih izgubili mirnost. Notranji mir je neke vrste zaščita pred vsemi neprijetnimi življenjskimi situacijami, človeku omogoča, da izbere primerno obliko vedenja;

Čustvena zrelost in stabilnost - pravzaprav sposobnost in pripravljenost, da delujemo vredno v vseh življenjskih situacijah;

Poznavanje mere vpliva na dogodke, kar pomeni sposobnost, da se ustavimo in ne "pritiskamo" ali, nasprotno, pospešimo dogodek, da bi "obvladali situacijo" in se nanjo lahko ustrezno odzvali;

Sposobnost pristopa k problemu z različnih stališč, ker lahko isti dogodek ocenimo na različne načine, odvisno od zavzetega stališča. Če konflikt upoštevate s stališča svojega "jaz", bo ena ocena in če poskušate na isto situacijo gledati s stališča nasprotnika - se bo morda vse zdelo drugače. Pomembno je znati oceniti, primerjati, povezati različne položaje;

Pripravljenost na kakršna koli presenečenja, odsotnost (ali zadrževanje) pristranske linije vedenja vam omogoča hitro obnovo, pravočasen in ustrezen odziv na spremembo situacije;

Dojemanje resničnosti, kakršna je, in ne takšna, kot bi si jo človek želel videti. To načelo je tesno povezano s prejšnjim, saj prispeva k ohranjanju duševne stabilnosti tudi v tistih primerih, ko se zdi, da je vse brez notranje logike in smisla;

Prizadevanje si preseči problematično situacijo. Praviloma so vse "nerešljive" situacije na koncu rešljive, brezupnih situacij ni;

Opazovanje, potrebno ne samo za oceno drugih in njihovih dejanj. Številne nepotrebne reakcije, čustva in dejanja bodo izginile, če se boste naučili nepristransko opazovati sebe. Človek, ki zna objektivno oceniti svoje želje, motive, motive od zunaj, je veliko lažje nadzorovati svoje vedenje, zlasti v kritičnih situacijah;

Predvidevanje kot sposobnost ne le razumevanja notranje logike dogodkov, temveč tudi vidika njihovega razvoja. Vedeti, "kaj bo pripeljalo do česa", ščiti pred napakami in napačnim vedenjem, preprečuje nastanek konfliktne situacije;

Želja po razumevanju drugih, njihovih misli in dejanj. V nekaterih primerih to pomeni uskladitev z njimi, v drugih - pravilno določanje vaše vedenja. Veliko nesporazumov v Vsakdanje življenje zgodijo samo zato, ker se vsi ljudje ne morejo ali ne potrudijo, da bi se zavestno postavili na mesto drugih. Sposobnost razumevanja (tudi brez sprejemanja) nasprotnega stališča pomaga predvideti vedenje ljudi v dani situaciji;

Sposobnost pridobivanja izkušenj iz vsega, kar se dogaja, tj. "se učimo na napakah" in ne samo na naših. Ta sposobnost upoštevanja vzrokov preteklih napak in napak pomaga preprečiti nove.

Vedno si je treba zapomniti: Ne razširjajte konfliktnega območja; Ponujajo pozitivne rešitve; Ne uporabljajte kategoričnih obrazcev; Zmanjšajte število zahtevkov; Donirajte nebistveno; Izogibajte se žaljivkam.

Bibliografija

1) Ashirov D.A. Organizacijsko vedenje: - M.: Prospect, 2006. - 360 str.

2) Ashirov D.A. Vodenje kadrov. - M.: Prospect, 2007. - 432 str.

3) Bukhalkov M.I., Upravljanje osebja v podjetju. - M.: Izpit, 2005. - 320 str.

4) Vershigora E.E. Upravljanje. - M.: INFRA-M, 2003. - 364 str.

5) Vesnin V.R. Upravljanje. - M.: Prospect, 2007. - 512 str.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Management. - SPb.: Peter, 2003. - 229 str.

7) V. Glukhov Upravljanje. - SPb.: Peter, 2007. - 608 str.

8) Doblaev V.L. Organizacijsko vedenje. - M.: Posel in storitve, 2006. - 416 str.

28 deklet in 27 dečkov. Za preizkus te hipoteze z eksperimentalnimi raziskavami smo si zastavili naslednje naloge: - analizirati teoretsko literaturo o problemu razmerja med tesnobo in slogom vedenja v konfliktnih situacijah. - preučiti psihološke značilnosti poteka in reševanje medosebnih konfliktov med srednješolci med izobraževalno interakcijo; - ...

V vseh pogledih minimalen, slog vodenja velja za nestabilen in negotov. Izkušeni vodja ima kombinacijo različnih stilov vodenja (Dodatek 1). Metodologija K. Thomasa - "Slog vedenja v konfliktni situaciji" (Dodatek 2). V raziskavi je sodelovalo 35 vodij različnih oddelkov. Raziskovalne faze: izbor literature o preučenem ...

Glavni znaki pedagoška tehnologija določajo številni pogoji. Ena izmed obveznih se upravičeno šteje učiteljevo znanje o starosti in individualnih značilnostih učencev. Tehnologija za obvladovanje konfliktov omogoča diagnozo konfliktnega potenciala šolarjev. Diagnostika začetne ravni te integrativne osebnostne lastnosti je eden od pogojev ...

Tema 6 Konflikt pri upravljanju

Vzroki in vrste konfliktov

Konflikti v podjetju se pojavljajo precej pogosto in upravitelji morajo sprejemati odločitve, ki bi omejile negativni vpliv konfliktov in povečale njihove pozitivne vidike.

Stopnja učinkovitosti obvladovanja konfliktov vpliva na posledice, ki bodo postale nefunkcionalne ali funkcionalne, posledično pa bo vplivala na možnost prihodnjih konfliktov - odpravila ali ustvarila vzroke za konflikte.

Funkcionalne posledice konflikta (posledice, ki vodijo k doseganju ciljev):

Za vse strani obstaja sprejemljiv način reševanja problema, ki omogoča vključitev širokega kroga ljudi v ta postopek in odpravljanje težav pri izvajanju rešitev;

Kakovost postopka odločanja se izboljša, saj dodatne ideje vodijo do boljšega razumevanja situacije;

Simptome ločimo od vzrokov in razvijemo dodatne alternative in merila za njihovo oceno;

Realno je težavo rešiti še pred začetkom rešitve.

Disfunkcionalne posledice konflikta (pogoji, ki ovirajo doseganje ciljev):

Nezadovoljstvo, večja fluktuacija osebja in manjša produktivnost;

Omejeno prihodnje sodelovanje;

Posebna zvestoba skupini in neproduktivno tekmovanje z drugimi skupinami v organizaciji;

Zaznavanje druge strani kot "sovražnika", povečana sovražnost med strankama;

Ideja o vaših ciljih kot pozitivnih, cilji drugega pa kot negativnih;

Omejevanje interakcije in komunikacije med stranmi;

Pripisovanje večjega pomena "zmagi" v konfliktu namesto reševanju resničnega problema.

V organizaciji obstaja pet stopenj konfliktov:

Znotraj osebnosti (povezano s protislovji med "želim", "lahko" in "moram" v osebi),

Med osebnostmi (na poklicni, industrijski, družbeni in čustveni osnovi),

Znotraj skupine

Med skupinami

Znotraj organizacije.

Te ravni so tesno povezane. Tako lahko medosebni konflikt povzroči, da se posameznik počuti agresivno do drugih in s tem povzroči osebni konflikt.

Viri konflikta so lahko:

Pomanjkanje virov

Neenak prispevek k cilju,

Neizpolnjena pričakovanja

Neučinkovitost upravljanja,

pomanjkanje neodvisnosti itd.

Značilnosti konfliktnih situacij

Čeprav se konfliktne situacije delijo na industrijske in domače, socialne in politične, so taktike vedenja v konfliktu enake.

Še posebej pomembno je, da najdete svoj način upravljanja konfliktnih odnosov.

Konflikt nastane, če pri doseganju cilja obstaja konkurenca, se trčijo interesi različnih ljudi ali družbenih skupin.

Konflikt je soočenje izključno za reševanje skupnega problema mnogih in vsak udeleženec tega boja je prepričan o svoji pravici do monopolnega lastništva. Če je dosežek zaželenega cilja blokiran, potem oseba ali skupina doživlja občutek nezadovoljstva, zamere, ki najde izhod v agresiji ali žaljivem "umiku".

Ljudje ustvarjalnega duha, izobraženi in čustveni so še posebej ranljivi v konfliktnih situacijah. A ponavadi so za podjetje najbolj dragoceno in nenadomestljivo sredstvo. Neodvisnost uma, značilna za ustvarjalne ljudi, določena dvomljivost glede mnenja večine lahko kolektiv obrne proti njim.

Dejavnosti in vedenje ljudi v konfliktni situaciji se zelo razlikujejo od njihovega vedenja v običajnih razmerah.

Za odločitve, sprejete v konfliktni situaciji, je značilno:

Premalo časa;

Pravnomočnost odločb, saj je naknadno pojasnilo pogosto nemogoče;

Preverjanje odločitev kritičnega in zainteresiranega nasprotnika;

Potreba po odločanju na podlagi nepopolnih, včasih namerno popačenih informacij.

Konfliktni nasprotniki so običajno v stanju visoke duševne napetosti. V procesu spora vsak od nasprotnikov skuša predvideti dejanja drugega, da bi vnaprej pripravil protiukrepe. Hkrati nasprotnik zaradi omejene informacije ali njene nezanesljivosti začne drugi strani pripisovati neobstoječe lastnosti in namere.

V konfliktih se poveča tudi agresivnost udeležencev. To je predvsem agresija, usmerjena na druge (približno 75% primerov).

Tehnike obvladovanja konfliktov

Zagotavljanje usklajenega delovanja organizacije je zelo pomembno. Če se najde formula dobrega upravljanja, bo organizacija delovala kot dobro podmazan stroj. V okviru tega pristopa so bile razvite strukturne metode upravljanja konfliktov. Med njimi:

Jasna navedba zahtev. Ena najboljših metod upravljanja za preprečevanje nefunkcionalnih konfliktov je razjasnitev zahtev glede uspešnosti vsakega posameznega zaposlenega in enote kot celote; prisotnost jasno in nedvoumno oblikovanih pravic in obveznosti;

Uporaba usklajevalnih mehanizmov. Strogo upoštevanje načela upravljanja z enim človekom olajša upravljanje velikih skupin in preprečuje nastanek "konfliktnih situacij", saj podrejeni ve, čigave ukaze je dolžan upoštevati. Če se zaposleni ne strinjajo glede katerega koli proizvodnega vprašanja, se običajno obrnejo na svojega vodjo. V nekaterih organizacijah se ustvarijo posebne integracijske službe, katerih naloga je povezati cilje različnih oddelkov. Vendar je taka storitev najbolj nagnjena k konfliktom;

Vzpostavljanje skupnih ciljev, oblikovanje skupnih vrednot. K temu pripomore ozaveščenost vseh zaposlenih o politiki, strategiji in perspektivah organizacije, pa tudi njihovo zavedanje stanja v različnih oddelkih in v podjetju kot celoti;

Spodbujevalni sistem. Vzpostavitev takšnih meril za oceno učinkovitosti dela, ki izključujejo navzkrižje interesov različnih oddelkov in zaposlenih.

Obvladovanje konfliktov vključuje tudi medosebne načine premagovanja konfliktov. Sporne stranke se soočajo s potrebo po izbiri temeljnih možnosti svojih dejanj v sedanjih okoliščinah:

Pot "boja", katere cilj je doseči želeno z vsemi razpoložljivimi sredstvi,

Izogibanje konfliktom

Pogajanja o iskanju sprejemljive rešitve problema.

Vsaka od teh možnosti predpostavlja ustrezne strategije za vedenje strani v konfliktu.

Vodenje ravnatelja v konfliktni situaciji

Običajno ločijo naslednje glavne možnosti vedenja managerjev v konfliktnih situacijah:

1. Vztrajnost (prisila). Tisti, ki se drži te možnosti, poskuša prisiliti druge, da sprejmejo njihovo stališče (mnenja in interesi drugih ga ne zanimajo). Ali ignorira vrednost odnosa z osebjem ali pa preprosto ne razmišlja o posledicah. Ta slog je povezan z agresivnim vedenjem. Uporablja prisilno moč, da vpliva na druge ljudi. Ta slog je lahko učinkovit, če ga upravitelj uporablja v situaciji, ki ogroža obstoj organizacije. Slabosti te možnosti so zatiranje pobude podrejenih in možnost ponavljajočih se konfliktov zaradi poslabšanja odnosov.

2. Odhod (utaja). Vodja, ki se tega vedenja drži, se navadno oddalji od konfliktov. To je primerno, če predmet nesoglasja za organizacijo ne pomeni velike vrednosti, če je situacijo mogoče rešiti sam, če ni pogojev za "produktivno rešitev" konflikta, vendar se čez nekaj časa lahko pojavijo.

3. Namestitev (skladnost). Vključuje zavrnitev upravnika zaradi lastnih interesov, pripravljenost, da jih žrtvuje drugi strani, da bi jo srečal na pol poti. Ta možnost je priznana kot racionalna, kadar je predmet nesoglasja za organizacijo manj vreden kot odnos z nasprotno stranjo, kadar je v primeru taktične izgube zagotovljena "strateška zmaga". Če to vedenje postane prevladujoče za vodjo, potem najverjetneje ne bo mogel učinkovito voditi podrejenih.

4. Kompromis. Za ta slog je značilno, da sprejema stališče druge strani, vendar do neke mere. Iskanje sprejemljive rešitve poteka z medsebojnimi koncesijami. Sposobnost sklepanja kompromisov pri odločitvah vodstva je zelo cenjena, saj zmanjšuje slabo voljo in vam omogoča razmeroma hitro premagovanje konflikta.

Toda čez nekaj časa se lahko pojavijo disfunkcionalne posledice, vključno z nezadovoljstvom z "rešitvami na pol poti". Ponovno lahko pride do konflikta v spremenjeni obliki, saj problem, ki je do njega prišel, ni popolnoma razrešen.

5. Sodelovanje (reševanje problemov). Ta slog temelji na prepričanju strani v konfliktu, da so razlike v mnenjih neizogiben rezultat dejstva, da imajo ljudje svoje predstave o tem, kaj je prav in kaj ne. Udeleženci si priznavajo pravico do lastnega mnenja in so ga pripravljeni sprejeti, kar jim daje priložnost, da analizirajo vzroke nesoglasij in skupaj najdejo izhod, ki je sprejemljiv za vse. Tisti, ki se zanaša na sodelovanje, svojega cilja ne poskuša doseči na račun drugih, ampak išče rešitev problema, ki ustreza vsem: "ti nisi proti meni, mi smo skupaj proti problemu."

V skladu s situacijo, ob upoštevanju individualnih psiholoških značilnosti strani v konfliktu, vodja uporablja različne medosebne sloge reševanja konfliktov, vendar mora pri odločitvah prevladati strategija sodelovanja, saj ta strategija najpogosteje konflikt funkcionalen.

Dejavnosti vodje (skrbnika, upravitelja) za reševanje konfliktov.

Na učinkovitost reševanja konflikta vpliva upravnikova izbira načina, kako ga rešiti. Ker ima vodja moč v odnosu do podrejenih, lahko vodja uporabi katero koli vrsto mediacije: arbiter, arbiter, mediator, svetovalec, asistent, opazovalec.

Obstajata dva pristopa k razumevanju vloge vodje pri reševanju konfliktov:

1. Priporočljivo je, da se vodja v konfliktu osredotoči na vlogo mediatorja in ne arbitra. Arbitraža je pri reševanju medosebnih konfliktov manj učinkovita, ker:

· Spodbuja vodjo, naj išče resnico in ne normalizira človeških odnosov;

· Odločitev v korist ene od strank povzroči, da se druga stranka negativno odzove na arbitra;

· Upravljavsko odločanje zagotavlja njegovo odgovornost za izvajanje te odločitve.

2. Vodja mora biti sposoben prilagodljivo uporabljati vse vrste mediacije. Toda glavne vloge vodje so vloge razsodnika in mediatorja.

Vloga razsodnika za vodjo je priporočljiva pri navpičnem reševanju konfliktov, torej kadar so nasprotniki drug drugemu podrejeni.

Vloga razsodnika je optimalna v primerih, ko:

• ena od strank se očitno moti;

· Konflikt se hitro stopnjuje;

· Konflikt se razvija v ekstremnih razmerah (vojno stanje, izredno stanje);

· Ni časa za dolgotrajne postopke;

· Konflikt je manjši in kratkoročen.

Vloga mediatorja za vodjo je primerna v situacijah:

· Horizontalni konflikt, torej kadar nasprotniki niso podrejeni drug drugemu;

· Dolgoročno, težko, sovražno razmerje strank;

· Pomanjkanje jasnih meril za rešitev problema;

· Nasprotniki imajo pozitivne komunikacijske sposobnosti.

Splošne zahteve za vodjo, ki deluje kot posrednik:

· Je neodvisen ali relativno neodvisen od vpletenih strani;

· Je izrazito nevtralen v svojih dejanjih;

· Organizira in se pogaja;

· Z nevtralnega stališča ne sme sumiti;

· Mediator je uslužbenec konfliktnih strani. Pogajanja, njihova pogostost, čas - niso predmet njegovega samouresničevanja;

· Njegova glavna skrb je produktivnost sestankov;

· Dejanja mediatorja so omejena na vzdrževanje reda, konstruktivno razpravo, dajanje predlogov v eno ali drugo smer za premagovanje nesoglasij;

· Mediator nima pravice povedati ali storiti ničesar, da bi okrepil položaj katere koli stranke;

· Ne sme se bati in postavljati vprašanj za pojasnilo ali razumevanje. Veliko slabše je, če zaradi nerazumevanja nit razprave izpade iz rok njenega organizatorja;

· Mediator ne sme hititi z razpravljavci: pogajalci imajo do tega običajno negativen odnos.

Značilnosti mediacije:

Þ mediacija se uporablja, kadar stranke ugotovijo, da je nemogoče, da se spopadejo z okoliščinami spora;

Þ mediator nima upravnih pooblastil pri odločanju o načinu izhoda iz konflikta;

Þ Mediator je odgovoren za pošteno pogajanje, ne pa tudi za določen dogovor.

Moč mediatorja je neločljivo povezana z njegovo sposobnostjo, da stranke pozove k dogovoru, ki temelji na njihovih lastnih interesih ali preteklih dejanjih ali na njegovem ugledu kot koristnega vira.

Le malo voditeljev je sposobnih delovati kot pospeševalci. Za te ukrepe je potrebno posebej usposobljeno osebje.

· To vlogo igrajo varuhi človekovih pravic v britanskih podjetjih, ki imajo funkcije v korporaciji kot neodvisni menedžerji, ki zagotavljajo neformalno pomoč administraciji in delavcem v svetu dela.

· Med tistimi, ki se držijo judovske religije, to vlogo igra rabinat.

· Toda te naloge so pogosteje dodeljene strokovnjakom za mediacijo. Tako je na primer v ZDA več kot 250 centrov za reševanje konfliktov, ki imajo letno več kot 230.000 zaslišanj. V večini razvitih držav vlade ustanovijo posebne posredniške organizacije v okviru ministrstev in oddelkov za delo.

Da boste sami razumeli ... Vloga vodje kot posrednika pri reševanju sporov je zelo pomemben v smislu doseganja dogovora med strankama o vprašanjih, ki so povzročila spore, prepire ali sodne spore. Mediator v skladu s tipologijo in dinamiko konflikta ter stopnjo njegovega razvoja običajno deluje kot povezovalni člen v interakciji nasprotnikov. V tem pogledu je veliko odvisno od tega, kako dobro je izbran posrednik, saj je nemogoče izključiti možnost vpliva na nasprotnike zaradi interesov in preferenc osebe, ki opravlja posredniške funkcije. Prav tako ni primerna nevtralna oseba, za katero bi lahko obstajala zunanja nepristranskost, kot za paravanom notranji položaj- ni znano, na kakšen način se bo pokazala in na čigavo stran se bo postavila. Slabo je, če se izkaže, da je mediator "mirovnik za vsako ceno", pripravljen na zunanjo rešitev spora in namišljeno soglasje za "odpoved načelom", kar je smiseln kompromis. Realist v svoji notranjosti je bolj zaželen v vlogi posrednika - oseba, ki trezno razlikuje in ocenjuje stališča v konfliktu; polna iskrene in nezainteresirane želje po ureditvi konfrontacije, ne zamuja niti majhne možnosti, da pripelje spopadljive ljudi k miru.

Vodja je pogosto posrednik, saj se po svojem statusu in položaju ne more izogniti resničnim težavam, ki čakajo na rešitve, ki povzročajo tudi ostre spore, protislovja in neskladja. Vodja posrednika mora upoštevati vpliv socialno okolje o oblikovanju konfliktnih odnosov in obnašanju nasprotnikov, zanimanju prič konflikta za enega ali drugega njegovega izida, pa tudi okoliščinah, ki bodisi segrevajo strasti bodisi nasprotno odvračajo. Ne bo koristno podcenjevati ali precenjevati pomena tega konflikta; treba ga je razumeti takšnega, kot je v resnici. Študije na Japonskem in v ZDA so pokazale, da menedžerji porabijo 25–30% svojega delovnega časa za reševanje konfliktov. V Rusiji to traja nič manjši del delovnega časa. Izkazalo se je, da se upravljanje osebja v veliki meri zmanjša na dejavnosti reševanja konfliktov.

Obvladovanje konfliktov, tako kot upravljanje osebja na splošno, mora upoštevati zapletenost in večdimenzionalnost delovnih razmerij po vseh linijah - med delodajalcem (podjetnikom) in zaposlenimi; med upravo podjetja (podjetja) in sindikalnim odborom, svetom delovne kolektive; med šefom in podrejenimi; med posameznimi delavci in sorodnimi skupinami, ki izvajajo medsebojno povezane delovne operacije. Delovna razmerja se oblikujejo pod vplivom dejavnikov družbenega okolja in funkcionalne interakcije, so odvisna od pravnih norm in delovne tradicije, služijo kot osnova za konstruktivno reševanje konfliktov, ki nastanejo v procesu delovne dejavnosti. Omenjeni odnosi predstavljajo resnična priložnost napovedovanje konfliktnih situacij, razvoj tehnologij za reševanje konfliktov z uporabo organizacijskih in administrativnih ter socialno-psiholoških metod vplivanja na konfliktno vedenje, optimalni načini reševanja konfliktov. Ob upoštevanju navedenega je treba opozoriti, da upravljanje osebja, vključno z reševanjem konfliktov, ni omejeno na dajanje ukazov in ukazovanje ljudem; za to je bolj skrb racionalna uporabačloveških virov z vidika organizacije in vsakega zaposlenega posebej. Izhajati moramo iz dejstva, da je osebje združenje posameznikov in interakcija posameznikov. Pomembno je, da vodja pozna svoje podrejene in partnerje, da ima predstavo o njihovih interesih in željah; biti čim bolj seznanjen z družinskimi okoliščinami in življenjskimi težavami ter drugimi lastnostmi, da bi bolj smiselno ohranil delovno navdušenje med ljudmi, ki jih povezuje skupna stvar, jim vlil zaupanje v uspeh in preprečil, da bi jih motili nepomembne, manjše malenkosti, ki samo zakrivajo glavno stvar. Z drugimi besedami, povsem mogoče je in pod določenimi pogoji je treba v določeni organizaciji ustvariti celovit sistem za obvladovanje konfliktov.

Umetnost upravljanja je v tem, da tudi v konfliktnih razmerah ne pozabite na glavne smernice; ravnajte preudarno, previdno, vendar vedno dosledno in vztrajno. Konflikt je treba rešiti skupaj, pri čemer je nujno sodelovanje nasprotnih strani, aktivna mobilizacija in usklajevanje lastnih zmogljivosti. Zato so naslednja preprosta pravila povsem ustrezna v zapovedih vodje, ki se znajde v vlogi posrednika:

Conflicts dojemajo konflikte kot naravno manifestacijo človeške komunikacije, na običajen način druženje in odnos med zaposlenimi skupne dejavnosti;

◦ biti sposoben analizirati konfliktne situacije, določiti prave vzroke za nastajajoče konflikte, cilje in vedenja nasprotnih strani;

Imeti mehanizem za obvladovanje konfliktov, nabor ustreznih tehnik in postopkov, veščine konstruktivnega vpliva na osebje v konfliktnih razmerah; čim bolj usmerjati konflikte v funkcionalno pozitivno smer in zmanjšati njihove negativne posledice;

Celovito oceniti končni rezultat konflikta, njegov pomen in vpliv na posameznike, skupine delavcev in kolektiv kot celoto.

Zgodovina pozna veliko primerov mirnega reševanja večjih konfliktov v proizvodnji z iskanjem prave poti izboljšanje dela s kadri. D. Rockefeller je s svojo značilno neposrednostjo zatrdil: »Sposobnost komuniciranja z ljudmi je dobrina, ki jo lahko kupimo na enak način kot kupimo sladkor ali kavo. Za takšno veščino bom plačal več kot za kar koli drugega na svetu. "

Neposredno povezana z mediacijo, pa tudi z obvladovanjem konfliktov na splošno, ima bistveno vlogo v odnosu med konfliktom in socialnim partnerstvom. Praksa razvitih držav kaže, da je učinkovito preprečevanje in reševanje konfliktov na gospodarskem, socialnem in delovnem področju najbolj dosegljivo, če se zanašamo na zaupanje, partnerske odnose, kar prepričljivo potrjujejo domače izkušnje. IN Ruska federacija sistem socialnega partnerstva ima svoje značilnosti. Oblikovati se je začela v okviru izvajanja socialno-ekonomskih reform, usmerjenih v prehod države v tržno gospodarstvo. Spomladi 1992 je bil sprejet zakon "O kolektivnih pogodbah in sporazumih", jeseni 1995 pa je Državna duma v njega vnesla številne pomembne spremembe in dopolnitve. Zakon določa pravni okvir za razvoj, sklepanje in izvajanje kolektivnih pogodb v organizacijah in različnih vrst sporazumov, da bi olajšal pogodbeno ureditev socialnih in delovnih razmerij ter uskladitev socialno-ekonomskih interesov delavcev in delodajalcev. V okviru tega zakona so predvideni disciplinski ukrepi in kazni za tiste voditelje, pri katerih se pomirjevalni postopki skrivajo, kršijo se ali niso izpolnjeni pogoji pogodbenega postopka in sprejeti dogovori.

Tako je naloga vodje, da se zanese na posredniške možnosti socialnega partnerstva; prenesti konfliktno situacijo, ki je nastala v ekipi, v ravnino poslovne razprave o problemu, ki jo je povzročil, razjasnitve in odprave razlogov za neskladja v ocenah, namerah, dejanjih. Le tako lahko z namenskim in konstruktivnim delovanjem ublažimo negativne posledice konflikta in iz njega izluščimo največ pozitivnih rezultatov.

1. Soočenje (aktivno zagovarja svoj položaj)

2. Izogibanje (poskuša se izogniti sodelovanju v konfliktu)

3. Namestitev (poskuša najti rešitev, ki zadovolji obe strani)

4. Sodelovanje (iskanje načinov splošna rešitev težave, ki zadovoljujejo obe strani)

5. Kompromis (iskanje rešitev, ki temeljijo na medsebojnih dejanjih) Rezultati raziskav kažejo, da najpogosteje menedžerji dajejo prednost

kompromis in sodelovanje; nagibajo se tudi k temu, da bi se izognili udeležbi v konfliktu in se izognili konfrontaciji. Vsi pa se počutijo prijetno sodelovati pri reševanju problema, prilagajanju in bolj ali manj kompromisu.

Glavni cilj tovrstnih raziskav je bil pomagati vodjem spoznati, da obstaja več pristopov k reševanju konfliktov, od katerih je vsak lahko koristen le za vsakega vodjo v konfliktni situaciji.

Za nadaljnje delo menedžerjev nad sabo, predlaga se druga tehnika - ocena
učinkovitost uporabe stilov reševanja sporov, katerih rezultati so lahko tudi
predložite v obliki tabele:

Preglednica 3.3

Ocenjevanje učinkovitosti uporabe stilov reševanja konfliktov

S pomočjo tega obrazca lahko vodja sam analizira najpomembnejše konflikte, s katerimi se sooča, in oceni alternativni pristop, ki bi ga lahko uporabili z velikim uspehom (drugačen slog, besede in dejanja, reakcija drugih udeležencev v konfliktih nanje itd.).

Konflikte lahko preprečimo tako, da poznamo glavne skupine vzrokov in izvajamo preventivno delo na različnih ravneh. Primarno preprečevanje konfliktov, povezanih s psihološko vzgojo, popularizacija psihološkega znanja. Zaposleni bi morali dobiti predstavo o bistvu konflikta, vzrokih, ki ga povzročajo, pa tudi o posledicah; vedeti, kako se odvijajo faze konflikta.

V procesu tega dela so podana priporočila o brezkonfliktni komunikaciji, naučena so pravila vedenja v konfliktni situaciji, zagotovljena so individualna in skupinska posvetovanja na podlagi samospoznavanja pozitivnih in negativnih lastnosti, vedenja zaposlenih v analizira se konfliktna situacija, ki je že majhno mesto v življenjskih in poklicnih izkušnjah (ne nujno lastnih), stopnja ustreznosti doi.

Na višji ravni se običajno uporablja enaka profilaksa aktivne metode usposabljanje: skupinska razprava, poslovne in igranje vlog, psihodrama. Komunikacijski trening je organiziran za rizične (konfliktne) skupine. Psihokorekcijsko delo je namenjeno lajšanju negativnih stanj (frustracije, stres), izgradnji zaupanja v lastne moči in sposobnosti za samostojno reševanje konfliktov.

Najpomembnejši dejavnik, ki določa zdravo socialno-psihološko klimo, je raven organiziranosti kolektivnih dejavnosti. Določajo ga celoten sistem družbenih odnosov, izboljšanje obstoječe prakse vodenja in upravljanja, povečanje splošne kulture v družbi in dejavnosti vodje (predpogoj za civilizirano preprečevanje in reševanje konfliktov znotraj podjetja , podjetje z drugimi organizacijami in predstavniki državnih organov).

Proces obvladovanja konfliktov je odvisen od številnih dejavnikov, katerih pomemben del je težko nadzorovati. Stereotipi, dojemanje, predsodki lahko včasih izničijo prizadevanja tistih, ki razvijejo rešitev. Glede na vrsto konflikta lahko pri iskanju rešitev sodelujejo različne službe: vodstvo podjetja, služba za upravljanje kadrov, oddelek psihologa in sociologa, policija, sodišča.

Obstaja pet načinov za reševanje konfliktov.

b Utaja se dejansko izogiba konfliktom. Ta oblika vedenja je izbrana, kadar posameznik noče braniti svojih pravic, sodelovati pri iskanju rešitve, se vzdrži izražanja svojega stališča in se izogiba prepirom. Ta slog nakazuje težnjo po izogibanju odgovornosti za odločitve. Ta metoda je lahko primerna, če predmet nesoglasja za osebo ne pomeni velike vrednosti, če je situacijo mogoče rešiti sam ali če ni pogojev za produktivno rešitev konflikta, vendar se čez nekaj časa pojavijo. Po mojem mnenju lahko v drugih primerih takšen način vedenja vodi do povečanega soočenja.

ь Glajenje - opustitev lastnih interesov. Razlog za takšno vedenje je lahko želja po pridobitvi partnerjeve naklonjenosti za prihodnost. Tovrstno soglasje je lahko delno ali zunanje. Racionalno je to storiti, kadar je predmet nesoglasja za človeka manj vreden kot odnos. To vedenje pogosto nima nič skupnega z razreševanjem vira konflikta. Nasprotno, težave, kot so čustva, so poglobljene in se v tej obliki kopičijo ter v prihodnosti postanejo vir konfliktov in še bolj uničujoči. Za učinkovito vodenje podrejenih ta strategija ne sme biti prevladujoča.

b Prisila - način za odpravo konflikta z uporabo moči. V tem primeru konfliktno stran zatre moč moči. Pogosto prisilo spremlja agresivno vedenje, ignoriranje mnenj drugih in ogorčenje nasprotne strani. To je neugoden in neproduktiven izid konflikta. V ekipi pri uporabi te metode vodstvo zatre pobudo podrejenih in lahko zaradi poslabšanja odnosov povzroči ponavljajoče se izbruhe. Učinkovito v situaciji, ki ogroža obstoj organizacije ali ji preprečuje doseganje ciljev.

b Kompromis - do neke mere sprejetje stališča druge stranke. Iskanje sprejemljive rešitve poteka z medsebojnimi koncesijami. Prednost tega rezultata je medsebojno ravnotežje pravic in obveznosti ter legalizacija zahtevkov. Kompromis razbremeni napetost. V nekaterih primerih je boljša slaba odločitev kot nobena. Sposobnost sklepanja kompromisov v vodstvenih situacijah je zelo cenjena, saj zmanjšuje sovražnost in omogoča razmeroma hitro razrešitev konflikta, po določenem času pa se lahko pojavijo tudi nefunkcionalne posledice kompromisne rešitve, na primer nezadovoljstvo s "polovičnimi odločitvami". Poleg tega se lahko spet pojavi konflikt v nekoliko spremenjeni obliki, saj težava, ki je nastala, ni popolnoma rešena.

b Rešitev problema je način reševanja konflikta, ki predpostavlja pripravljenost konfliktnih strani, da prepoznajo obstoj različnih stališč do problema, se z njimi seznanijo in poiščejo rešitve, ki ustrezajo obema stranema. Ta način reševanja konflikta velja za optimalen. Ne pomeni doseganja ciljev nekoga na račun drugih in je namenjen iskanju načinov za rešitev problema, ki ustrezata obema stranema.

Omenil bi tudi sistem Thomas-Kilmenn, v katerem poleg obravnavanih načinov reševanja konflikta obstaja še en - to je konkurenca. Konkurenca je tekmovalna interakcija, ki ni usmerjena v obvezno škodo na drugi strani.

Svoj grafični model stilov vedenja je upodobil v naslednji shemi, ki se je imenovala mreža Thomas-Kilmenn.

Tako konflikt premagujemo z različnimi sredstvi, uspešnost njegovega reševanja pa je odvisna od narave konfrontacije, stopnje njegove dolgotrajnosti, strategije in taktike konfliktnih strani.

Torej, kakšen ukrep naj vodi vodja, če je v organizaciji očiten konflikt? Najprej razkrijte ta konflikt. Pravilno ocenite situacijo. Ločite zunanji vzrok od resničnega vzroka trka. Razloga morda ne spoznajo sami konfliktni ljudje ali pa ga namerno skrijejo, vendar se kot v ogledalu odraža v sredstvih in dejanjih, s katerimi vsakdo doseže svoj cilj. Treba je razumeti, kako protislovni so interesi spornih strank. Na primer, z vso željo je nemogoče delati na enem računalniku hkrati za dva oddelka. To je težak konflikt, kjer se težava reši "bodisi - ali". Da bi nevtralizirali nezadovoljstvo zapostavljenih, mu je treba dati priložnost za zmago v drugem. Pogosto so interesi bolj združljivi in ​​s "pogajanji" je mogoče najti možnost, ki delno zadovolji obe strani brez zmagovalcev in poražencev.